城市文化中心怎么运营

‘壹’ 文化交流中心是干嘛的 文化交流公司的经营范围

1、文化交流中心是干嘛的 ：文化中心是一个城市或地区内用于呈现文化艺术作品的建筑群体。通常围绕剧院或音乐厅修建，配备艺术博物馆、公共图书馆等。如纽约市的林肯演出艺术中心、澳大利亚的悉尼歌剧院等。文化中心借指文化兴起和发展的发祥地时，则与文化源地同义。

2、文化交流公司的经营范围：主要为企业提供文化艺术表演策划、舞台造型策划、企业形象策划、市场营销策划、图文设计制作、会务服务。企业一般是以营利为目的，从事生产、流通或服务活动的独立核算经济单位。有国家单位或者民体个人组成的经济部分，为国家和个人创造税收及利润，是社会的重大组成部分。企业一词并非我国古文化所固有，和其它一些现在已经广泛使用的社会科学词汇一样，是在清末变法之际，由日本借鉴而来。而日本则是在明治维新以后，引进西方的企业制度过程中，从西文翻译而成。以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、合伙企业、公司制企业。以投资者的不同分：内资企业、外资企业和港、澳、台商投资企业。按所有制结构可份为：全民所有制企业、集体所有制和私营企业。按股东对公司负责人不同分；无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司。

‘贰’ 良渚文化村是如何规划和运营的呢

良渚文化村，基于良渚文化，将其成功激活，成为一个美好社区的中国范本，实践了田园城市、有机疏散、复合功能、有机生长、都市村落等核心概念，创造一个具有独特魅力的新田园城镇形态。

今天地道农旅•地道君带你走进良渚文化村，回顾她的发展历程和独到之处，看她的成功对农旅项目有何启示！

1936年，一位名为施昕更的浙江余杭青年，因对一把石斧文物的好奇，揭开了良渚遗址的神秘面纱。

跨越六十余年，在2000年杭州市首届西湖博览会上，良渚文化村项目正式落地。蕴藏千年文化的乡土，在新的时代开启了古老文明重生的历程。

作为万科的首个文化村项目，作为文化复兴与诗意栖居的“理想主义试验田”，良渚文化村经过了20年的探索与实践中，正向人们展示着其独特而又多元的魅力所在。

‘叁’ 文化中心是干什么的啊

文化中心是一个城市或地区内用于呈现文化艺术作品的建筑群体。通常围绕剧院或音乐厅修建，配备艺术博物馆、公共图书馆等。如纽约市的林肯演出艺术中心、澳大利亚的悉尼歌剧院等。文化中心借指文化兴起和发展的发祥地时，则与文化源地同义。
我国的文化中心是北京
楼主你说的是文化局吧？
文化局 文化局办事依据和权限
根据灵发〔1997〕3号、灵编〔1997〕39号文件精神，文化局赋予行政职能，主管全县文化艺术事业，其主要职责是贯彻执行党和国家关于艺术工作的方针、政策和法规，研究制订全县文化事业发展规划、政策、规章和管理办法，综合管理全县社会文化事业，图书馆事业，归口管理全县文化市场，全县文物事业，全县电影发行和放映，全县对外文化艺术交流。
贯彻执行党和国家新闻出版着作权的法律、法规和方针、政策以及地方性新闻出版、着作权的管理规章和管理措施，并组织实施和监督检查。承办县委、政府交办的其他事项。
罚款项目及依据
根据《中华人民共和国文物保护法》，国务院令第261号《娱乐场所管理条例》、《营业性演出市场管理条例》、国务院令第341号《音像制品管理条例》、国务院令第200号《电影管理条例》、《广西壮族自治区文化市场管理条例》、《美术品经营管理办法》、《文化市场稽查暂行办法》以及相关法规、规章和规范性文件规定，文化局具有行政执法主体资格，享有行政处罚权。
文化局办事纪律
根据上级有关精神，为加强文化队伍建设，树立文化队伍的社会形象，结合本局工作实际情况，特制定本办事纪律。
一、热情接待来访群众；
二、努力提高思想文化素质和业务水平，不准以任何借口向来访者、办事的群众索要财物或接受贿赂；
三、坚持人民服务，为社会主义服务的方向和“百花齐放百家争鸣”的方针，对违法违规的活动坚决查处；
四、努力提高文化管理的执法能力，不准利用执行公务之便，向群众进行敲诈勒索，中饱私囊；
五、要自觉接受社会监督，不断改进工作作风，不准参与文化市场经营活动，牟取私利；
六、塑造文化管理人员的良好形象，不准利用职权到文化娱乐场所进行无偿的文化活动，不准随意接受文化经营户的宴请。
文化市场稽查队职责
受文化局委托对全县文化市场进行执法检查，依法查处文化经营活动，营业性演出活动中的各种违法违章行为，依法查处各种违反文物保护法律法规的行为。
业务项目收费标准
项 目
标 准
依 据
字画、工艺、装裱、销售
销售额2%
区物价局、财政厅九四年二号通告，桂政发（1998）33号，桂政办发（1999）202号
综合游乐场
总收入3%
录像带租赁
总租赁额2%
录像放映
门票总收入3%
收费性有奖展演比赛
总收入3%
展览
地市级50-150元/次，县级20-100元/次
民间艺人表演
5元-10元/场
时装健美表演
门票总收入3%
音像制品销售
销售纯收入3%
执法内容公示
县文化局及其委托所属的文化市场管理办公室，文化稽查大队、文物管理所，在全县宣传、贯彻文化市场管理的法律、法规和规章，依法对文化市场经营活动进行执法检查和管理，保护合法经营，制止和查处文化经营活动中的违法行为，促进文化市场繁荣和健康发展，其主要职能任务是：
1．依法对文化市场进行监督管理，对文化经营活动中的违法、违章行为进行调查并作出处理。
2．负责对音像制品、文化娱乐、电子游戏、美术品等经营项目的审批、发证和年审换证工作。
3．定期或不定期地开展“扫黄打非”活动和文化稽查活动，净化文化市场。
4．负责对县行政区域内的营业性演出经营的审批、发证和年审换证工作。联系办理县演出团体出省和出（出境）进行营业性演出和文化交流的有关手续。依法查处营业性演出活动中的违法、违章行为。
5．负责对县行政区域内文物保护、管理和文物经营活动，依法查处文物保护、管理和文物经营活动中的违法、违章行为。
6．负责对文化执法人员和文化经营业主进行培训、学习和掌握国家有关法律和文化市场管理的法规、规章，提高执法人员和依法行政水平和经营业主的守法经营和自我保护意识。
举报监督公示
为保证《文化局执法监督公示制度》切实得到贯彻落实，产生良好的社会效应，文化局拟成立文化行政执法领导小组，对执法管理人员遵守《执法监督公示制度》情况进行监督检查。文化局要求全体执法管理人员，进一步加强思想政治学习和业务学习，掌握国家有关法律和文化市场管理的法规、规章，熟悉文化市场管理的业务知识，提高思想政治素质和依法行政的能力，使执法工作更加制度化、规范化。同时，衷心希望社会各界人士和文化经营单位和经营者对文化执法管理工作给予监督，及时举报执法管理人员的违法行为。促使我们的执法管理工作再上一个新台阶。
执法人员纪律公示
1．不得以任何形式参与文化经营活动。
2．依法行政、文明稽查。执行公务时必须两人以上，并出示稽查证件。
3．秉公办案，不徇私枉法。不得利用职权或工作之便向经营单位或个人索取或变相索取财物。
4．不得为被查处的文化经营当事人说情，更不得袒护、包庇。
5．扣押的非法财物，必须填写《扣押或查封财物清单》，并按规定登记入库，不得私人占有或外传（借）。
6．不得泄漏案情和稽查活动安排，并为举报和投诉者保密。

‘肆’ 购物中心的运营管理是怎样的

购物中心(Shopping centre)是现代城市或市镇中常见的建筑物，是结合购物、休闲、 文化 、娱乐、饮食、展示及资讯等设施于一体的商业设施。购物中心的运营管理是怎样的?购物中心的运营管理要点又是什么呢?我为你带来了“购物中心的运营管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

购物中心的运营管理：招商在先：一个购物中心成功与否，与前期的招商定位、结构设计、租户选择有着极其重要的关系

1、招商定位：招商定位包括购物中心的主题定位、面积配比、租金产出配比、业态功能配比等。

购物中心按照面积及周边消费人数分为三个等级--(1)区域性(regional)或大型购物中心，客源范围的消费人数超过10万人次;(2)地区性(district)或社区性的购物中心，客源范围的消费人数至少4万人次以上;(3)地方性(local)或邻里性的购物中心，客源范围的消费人数大约在1万人左右。不同等级的购物中心决定了不同的主题定位和操作思路。滨河新天地按照周边人口分布及体量，应该属于区域型大型购物中心，此类购物中心的面积配比一般情况下把35%的用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态;次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、 儿童 游戏城、手机城等等;商业店铺就是在500平米以下的。

对于租金产出配比来说，35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。也就是说配比租金的时候，次主力店要打平。

业态功能配比来讲：在商业领域内，如果说超市经营的是商品，百货经营的是品牌，那么购物中心经营的就是业态。作为一种集合了多种功能的商业综合体，购物中心对各种业态的组合、搭配，无疑是决定其能否成功经营的关键。那么怎样的“业态组合”才是最合理的呢?

一般情况下零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排，这是业内推崇的购物中心黄金设置配比。但是这些都要根据当地消费习惯和市场情况进行调整，比如滨河新天地来说，周边的华联、还有刚刚开业的众美服饰广场，本项目内沃尔玛以及刚入驻的北国商城，零售比例已趋饱和，但周边的餐饮文化休闲娱乐还是比较少所以我们还需要走一条差异化路线，与其他的零售业态形成互补。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间来拉动零售。就租金承受力来说，购物中心租金承受从高到低为花车及临时租赁、服饰专卖店、珠宝眼镜专卖店，专业卖场、餐饮、主力店、娱乐。但我们从前期操作的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲文化健身做得好，哪个购物中心就火。

另外商业很难有规范化的业态，即便在阳泉再建一个新天地，其业态组合与今日的新天地也肯定是完全不同的，因为只有差异化错位经营才能共生共荣。

2、铺位划分

实际上铺位划分在购物中心的前期及运营当中都有着很隐性但是很科学的方面，一般要做到一个人流动线上所有的店铺都有一个良好的外展示面，但是对外展示面的总长度是固定的，要在一定的展示面上放置尽量多的店铺是 一种科学，来看万象城的铺位划分(见下图)，滨河新天地在招商的时候在这方面存在不足，如中国移动与好伦哥的铺位划分，凯沃的位置划分，即没有让黄金铺位起到对较差铺位的拉动，同时造成更多的死铺。

3、动线设计(改造)：商业有两句 名言 ，一句是 “隔街死”，一条街一边火的要命，另一边死街;还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但客流过不去，差一步生意就差了三成。这些都形容了商业动线的重要性。针对于已经建好的购物中心，对于一些人流动线不畅通的，就需要进行改造。如楼层水平动线设计的目的是要使同平面上的各店铺的空间上得到充分展示，使消费者能轻松看见商店内的展示细部，在大型购物中心内，建议使用专卖商店或多品种商店使专场更紧凑，如果是有中庭的，要使店铺及招牌尽量都面向中庭展开，面向视觉焦点，以达聚集效果。

水平各层次的通道动线设计表现形式也要有多种方式，既可以设计成“一”“十”行，也可以设计成“Y”(比如万象城)或“T”“L”形等，还有环形，典型的例子就是宜家家居的形状(见后图)，目的就是要使消费者视觉通透，使所有商铺达到“共好”，尽量做到没有盲点，处在购物者盲点中的店铺是没有商业价值的，其动线设计和商铺分隔也是不成功的。要做好这一点也不是容易的，需要经营管理方不断努力并根据需要在实践中持续改进。

另外购物中心人行直线通道应该不要太长以至于令人打消由一端走至另一端之念头，要有一定的变化，如宜家家居在很长的通道中间增加快速通道，更人性化和便利性。

4、租户选择

购物中心业态组成包括：主力店、专卖店、临时租赁、社区服务、餐饮配套、商务休闲、娱乐设施。但是同一业态不同购物中心应选择的租户也有不同。

主力店和次主力店的租户确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心区，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据购物中心的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心区就选新兴业态，如果在核心尚圈，就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。

营运为主：主要指商场的统一经营管理、商户淘汰升级、客户服务维护等。

统一管理指对整个商场统一的经营管理，对于形象布置、宣传、营业人员管理(服装、仪容、上下班时间等)、商品管理(进出货管制、限销商品查核、退换货处理等)、装璜设计与施工管理、导购规范等都有统一的标准。

主力店是主力店、品牌店是品牌店，每个租户都因该有独特的“烙印”来给顾客留下印象重复光临。商场租赁及管理尽量不引进没有特点的二房东的，即不方便统一管理，对商场的统一形象也不利。滨河新天地3层，就是一个例子，面积超过3000平米，应该是一个次主力店了，应该有自己的经营理念和运营方式，通过自己独特的运营来吸引客流，而不是简单的小商户拼凑，最后没有形成自己的竞争力，导致恶性循环，小租户生意不好就会投诉没客流，但有了客流也不能形成消费，因为不是冲你来的。同样应该有自己的管理和明显的标示，让人一眼就能看出这是个什么类型的购物场所，就像去苏宁就是去买家电的，去流行前线就是买时尚服饰的。再打个比方，即使苏宁做不下去了，会来个国美，大家也知道是苏宁不行了，而不是感觉这个购物中心做不下去了，是不利于商场统一经营管理的。

商户逐渐淘汰：我们招商不能保证所有找来的商户都能很好的生存，有的很可能在很短的时间内就不见了，一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。另外如果商户活的都很好的话，商场管理也要保证每年10%的淘汰率来保证商场新鲜感和更新换代。

同时运营要采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金;这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。

客户服务及维护：购物中心的客户服务重在吸引给更多的顾客前来，并使其成为忠诚的顾客，主要通过人性化的细微的细节服务，如服务台增加雨伞借用、婴儿服务、会员服务等等。

购物中心的运营管理：企划造势指购物中心营销企划

购物中心营销包括节假日营销、场地营销、明星营销、主力店营销、文化营销等多种营销企划。所有购物中心的营销均围绕 “旺场——提升品牌——盈利”这一不同阶段达到不同的目的。

1、节假日营销是购物中心的必杀技，即“大节大过小节小过，没节造节过”要把所有的节假日的因素都挖掘出来， 春节 、国庆、 母亲节 、 儿童节 、 清明 节、 端午节 、情人节，情人节也有国产情人节及国际情人节等等。没有节日也要想法搞个周年庆典等等。

2、文化营销是购物中心塑造个性品牌的重要途径之一。不同的购物中心的文化营销方式不同，比如天津八里台新文化广场，通过“创意集市”等打造独特的青春原创文化的时尚淘宝购物天堂。滨河新天地通过“畅饮世界杯，荣耀新天地”啤酒节以及与电视台合作打造的梦想大冲关、快乐少年等来打造山城独有的休闲、娱乐、消夏及引领时尚的购物的场所。

3、明星营销：明星营销是购物中心在短期内制造人气最有效的 方法 ，适合于购物中心开业初期，来迅速扩大知名度，但费用也高。在正常运营期，根据商场情况亦可适度安排。

4、主力店营销，主力店就是请它来给做宣传、吸引人流的，就得让它每日、每个礼拜、每个月都要搞促销，没有我就要找你的，逼着他去做促销。花钱请主力店进来就是让它当牌坊的，就是给你招人气的，你不存在这个问题，你要它干吗?

5、场地营销：每个购物中心的室内中庭，户外广场均是购物中心整体结构布局中的关节结点处，有效利用上述场地，开展营销活动可以人为达到客流转移。比如滨河新天地商业广场，B1段沃尔玛附近区域客流较大而B5附近由于百货店未开客流稀少，通过B3广场举行车展、户外演出活动及B3中庭特卖专场可有效将B1区域客流向B5过渡，同样中心广场作为衔接南区及北区重要景观场地，增加中央广场的活动频次及独特景观来培养顾客的光顾习惯对北区招商及运营有不可估量的作用。

购物中心的运营管理：购物中心物业管理保障

购物中心的物业管理是购物中心操作的重要一环，为商业广场经营提供重要保障，也是购物中心硬件设施能够安全、正常、经济运营的重要保证。

物业管理水平能最直接体现购物中心操作管理的能力，是商业广场物业持续升值的重要因素之一，与招商、营运、企划是一有机体密不可分。

物业管理是成本控制的重要一环，管理工作牵涉的事项及专业领域范围很广，大至建物及设备，小至花草树木的维护，均为各领域的专业工作，非一般开发商所能独立承担，其中部份工作甚至需要委托专业公司来协助。一个好的资产，可以用10年、20年，比如电梯上理论上是用10年，你用得好可以用15年，这5年就是赚回来的，一个商场有多少电梯，这个维护工作就非常重要。

购物中心的运营管理：产权式购物中心的管理办法

(一)租售控制

做商业地产最理想也是最佳模式是只租不售，统一规划、统一经营、统一管理;但是基于中国商业地产金融政策不健全，开发商没有融资 渠道 ，便实施分割销售商铺来实现资金回笼，导致所有权与经营管理权实施分离。这也是中国特色。避开销售谈只租不售也不现实，但是如何做到租售平衡，既能保证资金回笼又能使购物中心能健康发展下去，是业内讨论最多的。天津有很多项目是销售出去没有统一租赁，如塘沽的八方圆明，开发区的唐人街都已经盖好五六年了目前全部还是空铺。一个购物中心租售控制如果能将销售控制在50%以内将对项目租赁及运营较好。

(二)返租管理

关于售后返租方面，目前业内返租一般为3-10年。返租的回报率在6%-10%之间。返租管理在开业前一般统一制定一个返租年限，开业后随着业态的丰富和调整，需要根据经营情况进行调整。返租政策和租金单价、销售单价、递增年限息息相关，如滨河新天地计划计划开展的时尚购物大卖场——淘乐汇(化名)则是根据租户经营特点制定的返租政策。

(三)对接管理

销售后不论返租、业主自营还是以租代售的哪种方式，最终会回归到业主对接管理上。比如5年返租，5年内购物中心基本成型，5年后除个别重要店铺外基本要让租户和业主自行对接了。管理公司作为开发商的运营管理机构变换为一个纯物业及商业管理公司，对所有业主或届时可能会产生业主委员负责。但是由于主力店的原因，一般的购物中心最大的业主仍然是开发商，除非主力店店铺整体销售出去。业主对接要讲究时间错位，为避免对接失败导致大面积撤铺，返租的结束时间及业主对接节点要安排时间差出来。天津奥城商业广场08年业主对接时，其中一个区全部清空(与商户解约)返还业主，至今该区仍然没有经营起来，但其他区由于时间差做的较好，80%以上均在返还业主时已经安排租户和业主自行对接，商业经营没有受到影响。

7月26日，湖北荆州安良百货商场发生自动扶梯事故，导致1人死亡。电梯的安全管理，再次成为人们关注的焦点。现场视频显示，当扶梯上方踏板出现故障时，扶梯没有停止运行，酿成“吞人”惨剧。在遍地购物中心的当下，面对巨大的客流量，除了过硬的设备质量和良好的品牌，电梯等设备的运营如何才能确保安全、做到让消费者放心?

位于银川新华商圈核心的建发东方红广场，是宁夏最有人气、效益最好的商业综合体，节假日客流量可达4-6 万人。为了做好广场的设备安全运行，建发集团组建专门团队，编制设备运行管理标准和流程，严查细检，委托专业公司每半月对扶梯维护保养，每年对接自治区机电特种设备安全检验所定期检验，实现了近10年来设备运行零事故。

总建筑面积84万㎡的建发大阅城，辐射周边500公里范围内2000万人口，拥有上百部扶梯。为了能给广大消费者提供安全、舒适、高端的购物环境，建发集团精挑细选，选定安装全球第一大自动扶梯生产商、世界第二大电梯供应商迅达电梯的电梯设备。目前，首批38 台扶梯设备已到场安装。

为达到国际化标准安装质量要求，迅达集团前期派驻3 名技术管理人员现场全程跟踪大阅城施工进度。迅达还特别采购了一批目前全新的曳引绳、锁具等吊装工具，保证电梯安装质量。大阅城的设备运行团队目前也在全程跟进电梯安装的进度，为后期设备的安全运行奠定了扎实的基础。

吧v 在大阅城后期的运营管理上，建发集团将秉承“满意在建发”的理念，以更高的标准、国际化的视野，用心服务，在成熟 经验 的基础上组建专业团队管理设备运行，将大阅城打造成为老百姓放心、舒适的智慧型购物中心。

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