滴滴如何创造品牌文化

Ⅰ 滴滴出行的生命周期

滴滴出行生命周期介绍：

滴滴态雀在产品生命周期的每个阶段都有明确的目标和相应的策略，完成的非常好符合互联网产品生命周期的规律。滴滴在产品生命周期的每个阶段都有明确的目标和相应的策略，并且完成的非常好，符合橘闭睁互联网产品生命周期的规律。

产品本身符合用户需求，抓住用户痛点，产品功能迭代迅速，用户体验流畅是一款产品能生存下去的基础。用户运营方面，滴滴在拉新和促活方面做的效果很好，但通过补贴这样的方式，对于一般产品来说太烧钱，虽然获得大量的用户并且留存下来。

大部分产品来说提高曝光，建立各种媒体渠道提升品牌口碑的方式更实际也易于操作，在商业变现的道路上，滴滴还需要再继续探索新的渠道，去创造更多的收入同时商业化探索过程中，如何兼顾用户体验和口碑也是非常重要的，不能顾此失彼，要权衡好两者的关系。

滴滴出行的生命周期阶段为：

1、启动阶段：从时间上来看，滴滴出行在2012年9月上线，从上线之前的一段时间直至2013年底约为启动阶段。这个阶段滴滴分析用户痛点，设计推出产品并不断完善用户体验。

2、成长阶段：在成长期，滴滴实现快速的用户增长和并且大力推广滴滴产品的品牌。成长阶段从时间上来看，大致处于2014年至2015年初。

3、成熟阶段：在核心圆岁功能不断完善之后，滴滴的运营主要集中在稳定用户增加用户活跃和尝试各种潜在的商业变现方式及增加收入。这个阶段从时间上看大概是2015年初至今。

4、衰退期：目前滴滴还没到衰退期，在与快的，Uber合并之后，一家独大，目前还没有一家竞品可以与之相抗衡，但是由于出行共享单车分流短途用户、补贴消失、滴滴司机抽成增加等各种原因，目前滴滴出行的订单出现了下降，司机也开始减少。

Ⅱ 对商业模式创新的思考——以滴滴出行为例

在外部不确定性程度极高的市场竞争环境中，商业模式创新正逐渐成为企业创新的主要形式。现代企业间的竞争散姿已经不再是产品和服务之间的竞争，而是商业模式的竞争（完世伟等，2014）。

如何建构具有竞争力和创新性的商业模式，更好地实现对用户价值和企业价值的创造，关系到企业是否能够在竞争中维持其生存，乃至于实现突破性的发展。在互联网时代，以大数据、云计算、人工智能等为代表的新兴技术的快速发展，一方面对企业提出了新的挑战，另一方面也为企业提供了实现商业模式创新的新机遇。

在互联网企业的商业模式中，滴滴出行作为对传统出行用车行业形成巨大冲击的最具有代表性的互联网企业，其商业模式创新具有较高的典型性和代表性。滴滴出行成立于2012年，目前已经成为一站式移动出行平台，为用户提供涵盖出租车、快车、专车、公交、代驾、共享单车、租车、外卖和金融等多元化的以出行为核心的服务。

在全球范围内，滴滴出行目前与Grab、Lyft、Ola、99、Careem等构建的移动出行网络涵盖了全球超过80%的人口、覆盖1000多座城市。因此，通过对滴滴出行的案例分析，能够对商业模式创新有更为系统和深入的分析。

一、滴滴出行的创业环境分析

作为开放系统的企业嵌入于社会网络之中，其商业模式创新过程受到创业环境的影响。创业环境是指与企业创业过程及行为密切相关的外部条件，由多种因素所组成。Gartner（1985）认为创业环境包括资源的可获得性、周边的大学及科研机构、政府的干预及人们创业态度四个组成部分。GEM（Global Entrepreneurship

Monitor）在历年所发布的全球创业观察报告中将创业环境更为细分为十二个要素，不过在研究中通常将其整合为包括金融支持、政府政策、政府项目支持、教育培训、研究开发转移、商业和专业基础设施、进入壁垒、有形基础设施、文化与社会规范等9个方面（张秀娥和王超，2018）。基于GEM框架对滴滴出行的创业环境分析如下：

金融支持是指在创业过程中所必需的外部资本投入。创业企业在资本支持方面，主要依靠风投进行融资。中国风投市场发展迅速，包括国内外的创投资本为创业企业提供了多元化的资金来源（张明喜和郭戎，2015）。滴滴出行正是依靠腾讯投资、高瓴资本和红杉资本等数十家创投资本的支持，才得以实现快速发展。

政府政策和项目支持是指政府所推出的税收、优惠政策和规章制度的政策支持，以及直接项目支持。双创政策在2014年推出后，作为代表性的“互联网+”企业，滴滴出行得到了政府的大力支持。虽然由于行业特性，滴滴受到来自多方面的压力，但仍从“真空场域”、“黑车事件”等合法性缺失阶段走向了“政府许可”阶段（蔡宁等，2017）。

教育培训和研究开发转移是在创业过程中企业所得到的在教育培训方面的智力支持，以及在技术开发和应用方面的支持。近些年来，中国通过教育体系改革，不断深化和提升创新创业教育，为企业培养所需要的创新型人才。在技术支持方面，从中央到地方推出了一系列的科技创新和转化政策。

商业和专业基础设施以及有形基础设施，主要是指企业作为经济实体在发展过程中所需要承担的固定成本支出，如办公场所和网络服务器的租金等。高昂的基础设施成本会提高企业创新成本，进而阻碍创业企业的发展。企业孵化器或高科技园区等相应配套政策的推出，为创业活动的开展提供了良好的硬件环境（卢钢等，2017）。

进入壁垒涉及到原有市场中的在位企业如何影响创新企业的进入（王珍义,等，2014），或者是在资金和技术方面的市场进入门槛以及政府的监管政策等。网约车的兴起对传统出租车行业形成冲击，而在技术和资本的支撑下，出租车行业的进入门槛已经不足以阻止滴滴出行通过新的商业模式改变传统打车市场格局。

文化与社会规范是指社会氛围和价值观是否支持创业。在双创政策的推动下，全社会已经形成浓厚的大力开展创新创业的氛围。

综合而言，从GEM的创新环境九要素来看，滴滴冲碧绝出行在进行商业模式创新时，这些要素的支持也是该商业模式在当前能够得到成功的重要前提。

二、滴滴出行慧迟的价值创造

商业模式的成功虽然极其依赖于创业环境的支持，但并不代表只要实现九大环境要素的支持，便必然会成功。商业模式是否能够得到市场和社会的认可，其核心在于是否能够更好地实现价值创造。企业的价值创造分为三类：顾客价值创造、企业价值创造和社会价值创造。

（一）顾客价值创造

商业模式创新在于可以为顾客提供更好的问题解决方案，如何创造顾客价值成为商业模式创新的首要问题。顾客价值创造依赖于企业的业务流程，主要包括开发或完善新的问题解决方案、不断改进对产品的投入过程，以及进行顾客关系管理三个方面（倪自银，2006）。

首先，对于开发新的问题解决方案，滴滴出行的平台商业模式将其目标顾客，即平台一边的乘客和另一边的司机通过平台实现连接，依靠移动互联网和大数据等技术达成双方需求的精确匹配。其中，对于乘客而言，其需求在于能够获取更加便捷和高质量的用车出行服务；司机的需求在于能够降低车辆的空驶率。从乘客上车前使用滴滴出行APP进行打车到下车后通过线上支付车费，滴滴出行实现了乘客与司机的完美闭环，而这些是以往的电话召车和路边拦车模式难以做到的。

其次，在产品和服务的不断完善方面。滴滴出行为满足消费者在不同场景下的出行需要，在打车业务后，陆续推出了顺风车、快车、出租车、专车和共享单车等产品。而且，在技术和服务方面，滴滴出行也在不断进行改善，如司机和乘客的安全保障机制的推出，以及不断更新和应用的安全科技。

最后，滴滴出行通过品牌形象的宣传和维护、开展红包和礼券等促销活动，以及以微信和微博为代表的互联网社交平台的合作等多种方式进行顾客关系管理，以提高顾客粘性。

（二）企业价值创造

企业价值创造是指企业通过对资金、技术等资源的优化和整合，从而实现企业整体价值的增长。

作为互联网平台企业，滴滴出行的快速发展极其依赖于大量的资金投入及技术支持。在技术方面，滴滴出行一方面依赖于自身技术的研发投入，如从最初的基于LBS、GIS等定位技术进行智能手机APP的开发，到目前利用大数据技术、人工智能技术和机器学习算法技术为业务流程提供支持，以及自主进行无人驾驶技术的研发等。

另一方面，滴滴出行通过与其他企业进行战略合作，实现合作共赢，如滴滴在地图导航方面先后与网络地图和高德地图进行合作，在支付方式上与微信合作，支持微信平台付款。在资金方面，滴滴出行通过与腾讯、阿里巴巴和网络等为主的战略投资合作，得到投资方资金的大力支持，解决了其巨大的技术开发和推广方面的资金需求（张怀英，2018）。

除为获得资金投入和技术支持之外，滴滴出行也通过与其他企业进行战略合作的方式进行市场的开拓。在拓展国际市场业务时，滴滴出行选择以合作、投资的方式进军海外市场，尊重当地的创业者，分享滴滴的技术、经验和资本。如与美国 Lyft、东南亚的 GrabTaxi和印度的OLA合作打通产品，为中国、美国、东南亚等国家的国际旅客群体提供无缝出行服务。

（三）社会价值创造

企业不仅需要为顾客和自身创造价值，实现经济利益的最大化，同时也需要承担社会责任，创造社会价值（毕楠和冯琳，2011）。滴滴出行所建构的平台商业模式具有极大的网络外部性，在汇聚了大量存在用车需求顾客的同时，也创造了提供用车服务的就业机会，据最新数据显示，目前已经有超过3100万车主及司机获得灵活的工作和收入机会。除就业方面的社会价值外，滴滴出行通过降低车辆的空驶率，也节约了大量油耗和汽车尾气排放。

三、滴滴出行的盈利机制

企业进行商业模式创新的目的在于通过提升企业的核心竞争力实现盈利，因此如何构建新的盈利模式成为企业商业模式成功的关键。滴滴的盈利模式主要包括以下几个方面。

首先，司机在接入滴滴平台时，会承诺将其通过接送乘客所获取的收入与平台进行分享，目前各类网约车平台抽成比在20%左右，而这类佣金收入是滴滴出行所获取的直接收益。

其次，当乘客通过第三方平台向司机进行支付时，大量的资金开始向滴滴平台聚拢，由于存在结算时差，会形成大量的资金滞留，而这部分资金可以用于投资，从而获取间接利润。

此外，依赖于在前期运营中所积累的大量用户资源，滴滴通过为用户提供大量的增值服务进行盈利，例如为车主提供修养服务、保险理财方面的金融服务，以及汽车网络销售等。

四、滴滴出行的竞争格局

互联网经济存在规模经济效应和网络外部性特征，具有市场优势地位的互联网企业在特定领域中极有可能成为垄断厂商，并且作为在位企业构筑市场进入壁垒，从而在市场增速放缓背景下保护其市场份额（刘征驰和赖明勇，2017）。

对于滴滴出行而言，通过在2015年与快的合并，以及在2016年与Uber中国合并，滴滴出行在中国网约车市场中一家独大，仅在专车市场中的所占份额便已经超过90%。不过，从2018年初以来，美团、高德、携程纷纷布局网约车市场。

以美团打车为例，作为互联网外卖平台的美团拥有超6亿的用户基础，以餐饮、到店综合和酒店旅行为主营业务。凭借充足资金，美团通过网约车业务为用户提供多场景下的闭环型消费服务。而且，在互联网平台企业的竞争中，用户具有多归属特性，并不会对某一平台所提供的产品或服务形成绝对的依赖和忠诚。

因此，美团打车在进入上海区域市场后的第三天便获得了30%的市场份额。所以，在网约车市场中，滴滴出行虽然会获取较大比例的市场份额，但面对其他潜在互联网企业的竞争，并不会独占网约车市场。

五、结论及讨论

作为网约车行业的代表性企业，滴滴出行在多种创业环境要素的支持下通过其平台商业模式的创新颠覆了传统的打车市场，实现了顾客价值创造、企业价值创造和社会价值创造。虽然出于互联网企业竞争的特性，以及滴滴出行自身的因素，从而使得滴滴出行在当前的网约车市场中攫取了大量的市场份额，但同时也因为包括乘客和司机在内的用户的多归属特征，以及当前创业环境对其他新兴互联网企业在资金和技术等多方面的支持，使得滴滴出行在网约车市场中面临着激烈的竞争格局，这也成为当前滴滴出行的商业模式的劣质所在。

面对当前行业内的竞争对手如美团打车、首汽约车、曹操专车等，以及潜在的进入者威胁，滴滴出行保持当前竞争优势需要在技术研发、市场维护和开拓，以及运营等方面投入大量资金。因此，滴滴出行从2012年建立后，长期处于巨额亏损状态（孙冰，2019）。直至2021年的第一季度，滴滴才实现了盈利，但在本财年中是否能够保持盈利仍是未知。

然而，可以肯定的是，通过汇聚大量的用户资源，以及打造“出行生态”的商业模式提供增值服务，滴滴可能会获得持续盈利，其关键在于围绕用户基础和出行场景能否找到更好的盈利途径。

Ⅲ 滴滴标志设计理念

滴滴出行LOGO是字母D和笑容的巧妙结合，代表了滴滴的“美好”愿景。和原先Logo小车则胡模温暖的笑脸一样，这正是我们一直希望传递的理念——滴滴一下，美好出行。D的设计同时也象征抽象化的道路，这代表出行行业，希望通过我们的努做盯力进一步解放城市道路资源。颜色上延续了滴滴原有的品牌色桔色。标识右上角的缺口，表明了滴滴追求极致、永不满足的文化，我们追求完美，永远都孙缓觉得“差一点”，对用户的体验感受永远也都觉得“差一点”。

Ⅳ 如何从无到有打造一个新品牌

一个新品牌的诞生不仅仅是单独的一个名称、标志的出现，重要的是这个冰上一角沉在水下的部分。消费者经常看到的是品牌的显性元素，其背后是一个强大的脑力系统的持续不断的转化支持，一个真正影响市场，深入消费者心智的品牌靠的是科学严谨的市场侦察，全面的战略规划和详尽的战术执行。品牌，自然有有它的诞生之道。

面对泛滥的品牌林立市场，企业开始拍脑袋，起个名字就以为品牌事业成功了，至多再想个广告口号或编点自嗨的文字，想着自己的新品牌就诞生了，从此市场上的消费者就会抢购我的品牌了。殊不知，这样的企业决策，从一开始的第一步首先想到起名字就注定了失败的结果。在品牌这个词语被市场玩坏了的时代，企业不科学错误的新品牌草率决策不在少数。到头来，空有幻想却不知道执行什么。品牌前面加定语（这是全宇宙最好的品牌；一个充满乐趣的虚贺品牌），然后就没有然后了。你根本察觉不到企业资源的品牌整合，更感受不到一个新品牌的生命迹象。

新品牌的诞生的第一步绝不是去先想品牌名。

先来明晰新品牌的打造者主体概念。一种是独立的新品牌诞生，即成立一家新公司，开发一款新产品，具有品牌打造者法律主体独立性；另一种是原有公司或组织自身内部的新品牌诞生，即实行多品牌战略，具有品牌打造者法律主体一致性或是关联性。两种品牌诞生模式不同，也意味着一系列品牌打造事务和品牌市场事务的决策差异。

第一种品牌诞生模式又分为两种：公司和产品的合二为一，如联想公司和产品都使用“联想”品牌，另一种是公司和产品相分离，如桔子科技和滴滴（互联网服务产品）培育的是“滴滴”品牌。两种情况的品牌打造过程基本是一样的，都是一个法律主体下的单一新品牌打造，只是在后期可能会涉及品牌文化和公司文化等细分方面的不同。

一个新品牌的诞生少不了最开始的可行性研究报告，包括要进入的市场概括，行业发展现状，竞争对手，潜在竞争对手，市场替代者。很多公司是不重视或者说根本是没有市场前期调研的，或者说总以为网络是万能的，里面是无尽的免费宝藏，要知道，能网络出来的永远不能叫做真正的知识，更何况是利益生死相关的商业世界，很多市场数据是价格昂贵的，甚至是花重金买不来的，这也是尼尔森这样的国际调研巨头长久存在的原因。当然了，进入大数据的时候，传统调研数据虽然依然存在，但当下的大数据驱动更受众多企业喜欢，在新品诞生，市场竞争，品牌建设等方面发挥着不可估量的作用。

对于第一种品牌诞生模式，当了解了新品牌要进入的市场行业的基本概况后，你也基本上了解这个行业的产品特质，一旦你又从中发现新的产品空档，或者说市场稀缺资源，这便是新品牌诞生的本质，既一个明确的独一无二的卖点定位，而这一卖点定位必须是足够终生制的。找到了品牌的物理属性——市场稀缺资源，确定了品牌的市场理性——卖点定位，接下来才慢慢进入新品牌打造最核心的内容。

一座巍峨的品牌大厦的起步离不开几根重要的基柱，对品牌来说，就是所谓的品牌基点建设

，这也是确定品牌卖点定位之后第二层要重点建设的内容。

品牌延展性评估。 横向包括你的新品牌是个人品牌，还是组织品牌，是产品品牌还是服务品牌等；纵向是品牌后期发展多元化的可行性。

品牌利益者评估。 品牌是人为打造的，那么最终收益的不仅仅是拥有者本人，员工，股东，客户，消费者，供货商，经销商，政府，社会，环境等都是品牌的利益相关者，他们的先后次序，组合，交叉都会影响品牌走向市场的表现；

品牌内涵评估。 人有直观的胖瘦高矮，品牌也有自备缺身的直接属性，而这只是品牌内涵的一部分，品牌个性，品牌价值以及品牌文化都是品牌内涵评估的重要部分

品牌市场进入划分评估。 在市场中的品牌按照不同的划分标准有着不同的市场分类，例如按发展等级划分：地区品牌，国家品牌，国际品牌，全球品牌等；按生命周期划分；导入期品牌，上升期品牌，成熟期品牌，衰退期品牌；按品牌来源划分：本土品牌，仿誉辩外资品牌，合资品牌，收购品牌等，品牌市场划分不同意味着目标受众人群不同，开展的营销传播等市场活动的方式也会千差万别。

当品牌创造者明确了品牌重要的基点之后，紧接着便是品牌诞生前一项耗时耗力的品牌战略规划系统，而在品牌战略规划系统执行之前还需要完成一项更重要的内容：品牌目的和品牌愿景。当你开始创建品牌的时候，为什么要创建品牌?你是仅仅为了创建品牌而创建，还是为了目的而创建品牌？ 品牌最终是被市场消费者所消费的，那么品牌最直接的目的便是带给消费者的价值，即品牌附加值： 功能诉求上能节约顾客成本，表现品质保证；情感诉求上能带来感官愉悦，传达心理感情；自我表现诉求上能表现个性，寄托心灵。而品牌的间接目的则是品牌带给拥有者的价值，即品牌权益：经济方面能影响市场份额，产生高额溢价，增值无形资产和保证未来收入，企业战略方面能提高行业壁垒，建立统一形象，提高忠诚和吸引人才，另外品牌也会存在着给社会带来的价值，这也是近年来很多企业在发展中不断提倡的，优化社会资源配置，传承优秀文化，完善社会真善美。

品牌愿景则是一个在品牌事务中的一个高频词，也是最难被执行的。你会发现，有些公司把广告口号当愿景，甚至把产品宣传当愿景，结果便是，有的企业只能徘徊在产品销售的生死边缘，而有的企业却改变了一个行业。仔细去研究欧洲老牌企业会发现他们的一个共同点就是拥有一个连时代都无法比拟的品牌愿景，这一愿景又被几辈继任者坚持下来，最终成就了品牌的基业长青。品牌愿景是一个品牌现状定位的和对未来方向的自信，而能否实现不在于品牌愿景口号的多么响亮，标语多么巨大，而在于能否在高层驱动下深化植入到企业的招聘，培训，考核，奖罚以及晋升等组织的日常细胞中。这同样对品牌的创造者和管理者提出了巨大的挑战和市场驾驭能力。

明确了品牌的目的和愿景，接下里要做的工作便是严谨全局性的品牌战略规划，包括品牌战略体系和品牌规划体系。新品牌打造者心中要有一张明晰的品牌战略地图，我的品牌总体战略是什么？我的品牌识别战略、差异化战略如何制定？我的新品牌创立、扩张、维护的生命周期战略如何开展？以及品牌竞争防御战略如何导入？

而品牌规划体系主要是涉及品牌组合规划和品牌识别规划两大方面。品牌组合规划更多的是第二种新品牌诞生模式要考虑的一个重点，即组织实行多品牌战略，在细分市场创建一个新品牌，那么这个新品牌和公司原有品牌如何组合、规划和定位才能更好的发挥资源的市场效益最大化呢？宝洁公司是实行多品牌战略的典范，多年来也被众多市场人员学习模仿。宝洁以品牌经理制为管理模式进而细分需求市场打造了去屑卖点的海飞丝，柔顺卖点的飘柔和滋润卖点的潘婷等市场细分领域品牌，面对旗下众多的品牌，宝洁的品牌组合规划发挥到了极致，最终是扩大了市场份额，降低了单品牌风险，增值了母品牌资产。如果你实施的是组织内部的新品牌诞生，那么就需要好好考虑品牌组合规划和企业品牌管理模式的建立事务了。

品牌识别规划优势又是什么呢？品牌能够被市场识别，以显性的元素展示给市场。品牌名字的诞生，标志的诞生，主色调的诞生，很多企业是跨过前面的部分直接跳到这里，即使直接跳到了这里，也没有完成品牌识别规划的内容。有了品牌名称标志，这只是品牌识别的原始元素并没有涉及品牌识别规划的问题。既然品牌要被市场识别，品牌所有的相关者都要被市场统一识别，统一符号化。企业VI系统建设是品牌识别规划的重要步骤，强大的VI系统相当于品牌显性部分安装了全视角的照明灯。海洋中的品牌冰山，四分之三的海底部分需要借助四分之一的海面部分绽放吸引人群的光芒。如果企业实在没有人力物力实施全面的VI系统建设，那么要至少保证现有的对外输入统一品牌符号化，一张企业稿纸，一个顾客礼品袋，一份邮件题头，都必须保证品牌符号的统一有序化，做到能够传达展示品牌内涵，而不能因为信息的错综复杂造成市场消费者的识别困惑，一旦如此，海底的冰山便没有了存在的意义。

一个新品牌就此诞生了，但品牌事务并没有结束。品牌打造者亲手创造了新品牌，也有可能亲手埋葬这个新品牌。初生的品牌是要走向市场的，要从打造者的世界走向千万消费者的世界。新品牌的下一阶段征程仍然任重而道远。

面对瞬息万变的市场，品牌传播管理成为了品牌市场化运作的重要内容，品牌运营能力的改善，品牌营销系统的搭建，品牌整合传播的拓展以及品牌接触点的网格化管理。利用广告，公关，营销、传播等市场活动开展新品牌的下一征程。

最后，品牌随时都有毁灭的时候，尤其是当下的互联网媒体时代，人人都可以成为压死品牌的最后一根稻草。因此品牌控制从品牌诞生时就应该伴随其成长。品牌打造者要时刻注意品牌危机市场预警系统是否完善，品牌应急预案能否快速反应。没有那个品牌是一直风平浪静的航行，当遇见危机，启动相应的应急预案，成立特殊的品牌小组，整合传播资源，从容渡过危机。因此品牌危机事务不容每一个品牌管理者所忽视。

附后：品牌无道，人有道。以无道溯有道，徒劳也；以有道追无道，品牌也。

Ⅳ 从社会及文化角度分析滴滴打车

1、首先滴滴打车是一个新型产物。
2、滴滴打车的出现解决了很多打车的难题，现在只要手机下物坦载个滴滴打车软件，打车又快又方便。而且实惠。
3、滴滴打车的出现标志着出租车的落寞。
4、这样也为私家车的车主提供了一个赚钱的门路，顺路接个客罩慎桐人把自己上班路上的油费赚回来了。平时孝氏星期六星期天不上班，休息的话可以出去跑滴滴赚些家用补贴，这不挺好的。

Ⅵ 如何建设企业文化与企业品牌

中大咨询的企业文化与品牌建设专家认为，企业品牌的建立与运营离不开企业文化的支持和依托。品牌的物质基础是产品，品牌的精神基础是企业文化。企业文化是企业市场竞争的核心，是筑牢企业品牌的基石和企业品牌建设的灵魂。企业文化在塑造企业品牌的同时，利用品牌效应将其所附加的企业文化传播给大众。品牌是企业的代名词,代表了产品的品质、服务,代表了企业精神、价值观和经营理念,企业文化在很大程度上左右着消费者的消费取向。 企业文化与品牌都是核心竞争力必然要素。两者都是塑造企业影响力、控制力、领导地位的有力武器，其中企业的核心价值观起着决定性作用，为品牌和企业文化建设指明方向。同时，两者的建设都是缓慢和持久的，企业运营管理的点点滴滴都会影响到建设的质量。

Ⅶ 滴滴出行的发展历程

2012年6月6日，北京小桔科技有限公司成立，经过3个月的准备与司机端的推广，9月9日在北京上线。
2012年10月28日，版本1.1，跟随IOS推出新版本，更完美的支持苹果新系统，增加了出租车到达的即时信息推送，增加了一键重复发送功能，简化了注册流程。
2012年12月，滴滴打车获得了A轮金沙江创投300万美元的融资。
2012年12月2日，版本1.2，开通了预约功能，可以即时预约明天乃至后天的出租车。增加了加价功能，在高峰期或者不好打车时，提供了加价方式来提供叫车的成功率；省掉了注册和登陆流程，让用车能够更加便捷。
2012年12月18日，版本1.3，增加了呼叫等待功能，高峰期可以延长等待时间，预计提升40%的叫车成功率；优化了软件的启动速度。 2013年4月，完成B轮融资：腾讯集团投资1500万美金。
2013年10月，艾瑞集团发布打车软件唯一一份行业报告：滴滴打车市场份额59.4%，超过其他打车软件市场份额之和。
2013年12月，入选中国区“App Store 2013年度精选”。 2014年1月，与微信达成战略合作，开启微信支付打车费“补贴”营销活动
2014年1月，完成C轮1亿美金融资：中信产业基金6000万美金、腾讯集团3000万美金、其他机构1000万美金
2014年3月，用户数超过1亿，司机数超过100万，日均单达到521.83万单，成为移动互联网最大日均订单交易平台
2014年5月，产品正式更名为“滴滴打车”，寓意“滴水之恩，涌泉相报”。
2014年8月，滴滴专车上线，进军商务用车领域。
2014年10月，与中国妇女发展基金会联合发起粉爱行动，成立粉爱公益基金，关爱女性出行。
2014年11月，CNNIC 发布的《2013-2014年中国移动互联网调查研究报告》显示，过去半年滴滴打车的用户使用率高达74.1%，持续行业领跑 。
TalkingData发布的《移动打车应用行业报告》显示，滴滴打车用户月活跃量居首位，较补贴前月活跃用户数增长688.1%。
2014年12月，完成D轮7亿美金融资，由国际知名投资机构淡马锡、国际投资集团DST、腾讯主导投资启动亿元专车品牌推广--今天坐好一点，滴滴体刷爆微信朋友圈，一小时参与用户达三千万，视频点击过千万经过两个多月的公测，“滴米”调度系统正式上线，通过大数据优化出行体验，双十二实现90%的打车成功率。 2015年1月17日晚，由腾讯应用宝、安徽卫视共同主办的“2014腾讯应用榜样——应用宝星APP之夜”在北京工人体育馆举行，滴滴打车获评年度“最具突破出行APP” 。滴滴公司副总裁罗文上台领奖后，当场宣布派发大礼，回馈用户。
2015年5月13日，在全国北京、天津、广州、深圳、成都、重庆、武汉以及杭州等8个城市上线公益性搭车服务“滴滴快车”，最低价每公里不足1元，上述8个城市的乘客有望因此大幅降低出御辩行成本。“滴滴快车”仅按照里程单价和时长收费，价格非常低廉，再加上没有起步价，用户打车的成本有望得到下降。例如在广州和杭州的里程单价只要0.99元/公里，时长费最低仅需0.2元/分钟。
2015年7月6日，滴滴打车正在内测一个“合乘拼车”系统。该套系统将作为滴滴打车的底层构架，在出租车、专车以及快车等所有滴滴的服务内上线。通过这套系统，出租车、快车、专车上的每一个座位都将成为一个独立的可售资源。
2015年9月9日，“滴滴打车”更名为“滴滴出行”并启用新Logo——一个扭转的桔色大写字母D。伴随此次滴滴品牌升级、更换新Logo，滴滴将在发布全新版本的“滴滴出行”APP。滴滴新Logo的颜色延续了滴滴原有品或游牌色桔色，设计上采用了滴滴拼音首字母D的抽象化设计，一方面象征着微笑，表达了“滴滴一下，美好出行”的企业理念，另一方面，也抽象描绘了道路形象,代表了滴滴所处的行业。
2015年10月8日，在由中国互联网协会、滴滴公司主办的《共享经济下的约租车（专车）模式上海创新和探索》上，上海市交通委正式宣布向滴滴快的专车平台办法网络约租车平台经营资格许可。这是国内第一张专车平台的资质许可，滴滴快的也成为第一家获得网络约车租车平台资质的公司镇团缺。
2015年7月，宣布完成了30亿美元融资，投资方为中国平安、阿里资本、腾讯、淡马锡、中投公司等。
2016年1月11日，滴滴公布了2015年订单数，声称超过Uber成立6年累计的10亿订单数：“在过去一年里，滴滴出行全平台（出租车、专车、快车、顺风车、代驾、巴士、试驾、企业版）订单总量达到14.3亿，这一数字相当于美国2015年所有出租车订单量（约8亿，数据来源：IBISWorld及Statistic Brain）的近两倍，更是超越了已成立6年的Uber刚刚在去年圣诞节实现的累计10亿订单数。”滴滴战略负责人朱景士曾在11月份的公开演讲中称，滴滴花了不到对手1/4的钱就保持了这个体量。

Ⅷ 未来滴滴的愿景是什么

未来十年，滴滴有三大愿景：

第一个愿景，希望能够走出中国，成为全球最大的一站式的出行平台。

滴滴在成立的第一个五年里服务了中国将近5亿的用户，2100万的车主，我们希望在未来10年能够成为全球最大的出行平台，在全球范围内服务20亿用户。昨天我们宣布开通了墨西哥的服务，之前滴滴10亿美金收购了巴西最大的在线出行服务提供商99，今天在巴西有1000位说葡萄牙语的滴滴的员工。我们开通了港台地区，我们投资了东南亚最大的出行平台Grab。我们希望未来10年里面由中国引发的出行和整个交通的变革，中国的经验能走向全球。

城镇化过程就已经使得城市不可持续发展。 同样的情况发生在圣保罗，发生在印度，发生在墨西哥城。对于全球面临的交通和城市问题，中国的共享和新能源结合的发展道路可能会更加有借鉴意义。 除了能够服务越来越多的用户，滴滴也希望共享出行服务平台在未来10年可以满足超过50%的出行的需求。

这里面的核心问题是要解决出行的确定性，这也是我们出行平台的核心战略“潮汐”，早高峰、晚高峰可能有超过平峰期3倍、5倍以上的需求，如何通过互联网和大数据的技术高效的调度和运营，使得大家全天有稳定的出行体验是世界级的挑战。过去5年我们一直在努力，燃汪今天在绝大多数中国城市叫一辆车的成交率超过了90%。

今天我们很多汽车卖出去以后只有5%的时间在被使用，但在出行平台上面一辆车有70%的时间在被运营。所以在这三个大的痛点之下，我相信现在全行业逐步凝聚了共识，就是新能源、共享、智能腔段芦化可以解决污染，解决效率拥堵，解决未来交通安全的问题。

事实上2017年滴滴平台上面已经有26万辆的新能源汽车，占到了纯电汽车总量的将近1/3，这个数字还在快速增长，到2020年的时候会超过100万辆。

如果新能源是中国汽车产业弯道超车的机会，共享就是中国汽车产业变道超车的机会。

今天在全球范围之内，滴滴平台在中国每天有3000万笔订单是共享出行的。北美大概只有三四百万笔，南美两三百万笔，欧洲一百万笔，印度东南亚也在百万笔，日本几乎还没有。

Ⅸ 滴滴的企业文化怎么样

滴滴很年轻，不但创业者年轻，团队平均年龄也才只有27岁。滴滴创业前在该行业几无任何积累，从资源、关系、能力三个维度去看，前两者几乎是零起点。从滴滴的核心创业者、管理者身上，你可以感觉到他们既无所畏惧，又有机敏的独立思考能力，过人的战略思维和跨界洞察能力；他们认定目标，则义无反顾，既百折不挠，执行力极致、坚韧，又至柔若水，充满耐心。他们在迷雾中求解方向，在不确定性中找寻确定性的线索。

重新定义创业与成长：

入口与流量：敏锐洞察，极致执行

滴滴在衣食住行中找到互联网改造出行的缺口，以出租车打车痛点契入，抓住移动互联网的发展与移动终端平民化的机会窗口，顺应消费者主权的潮流，让用户驱动，求解出行难题，对出行平台商业逻辑进行了创造性塑造。

文化驱动融合

对于一家新生公司而言，没有文化的包容性，没有对协同的体认，没有对试错纠错的开放，没有开放生态、随时归零的心态，没有心存敬畏和对诚信的尊崇，滴滴不可能迅速崛起，合并也不可能达成，融合更不可能如此平滑发生。

“简单、开放、激情，独立思考、极致执行、拥抱变化”，这就是文化的力量、信念的力量、协同的力量。

梦想驱动协同

滴滴讲梦想不是灌心灵鸡汤，而是刻画在每一个人的骨子里、血液中、行为上，共同的梦想让每一个小桔人（滴滴内部对员工的称呼----编者注）认同解决出行痛点的价值，为自己和团队骄傲，让每一个小桔人感受到推动变革的力量也可以来自于自己。

强不确定性下的动态决策

移动互联网的创业如履薄冰，要求反应速度之快超乎一般管理者想象。滴滴近四年来面对环境的动态性、复杂性、不确定性可能是很多创业公司一辈子也不会遇到的。市场教育、冷启动、残酷竞争、监管控制、内部发展、出租车司机的不理解；特别是出租车等出行领域不是一个统一的市场，相关者复杂、协调难度极高，且没有对等的话语权。状况丛出，导致管理团队随时要面对新的问题。

让危机感和敬畏心无处不在

身处逆境的滴滴人呈现出初创企业罕见的积极、达观；获得资本市场追捧他们一直没有放下敬畏心，反倒一直在强化危机感。他们有大家难以想见的坚韧，他们经常被监管撕裂伤口，经常被对手撕裂伤口，难能可贵的是他们还有撕裂自己伤口的勇气。滴滴的“照镜子”文化，就是在内部会议上“把伤口撕开，让你看到血淋淋的肉”。“太阳花”项目就是展开用户体验竞赛与对抗，“失败者”要打扫厕所或者裸跑。

夹缝中逆势向上

一场战役、一个管理办法出台、一次安全事故或者资金链条出现问题，都有可能导致滴滴的“突然死亡”。九死一生的滴滴逆商超群，也打造了一支战场上高耐压、强执行、坚毅前行的铁军，才有了喘息的机会。程维是无可救药的军事迷，他最多的比喻是战役、战争；从文质彬彬的深度机器学习专家何晓飞的语言中也能听到这样的战略观。的确，他们打造了一支战场上高耐压、强执行、坚毅前行的铁军：面对垄断，敢于亮剑；面对对手，敢于亮剑；面对巨头，敢于亮剑。

重新定义出行

重新定义“互联网+交通”

“互联网+”与城市交通的融合，对城市智慧交通系统的改革与建设具有深远影响，也为城市的智慧化发展提供了更加广阔的空间和可能。“互联网+交通”是衡量城市智慧交通发展的先进性、反映城市整体智慧化发展水平的重要指标。同时，“互联网+出行”可以成为量化城市居民出行情况的标尺（新华社、滴滴出行，新华滴滴“互联网+”出行指数报告2015，p2）。滴滴带给交通、出行最大的改变一是出行可以通过移动平台实现新的连接、匹配；二是充分调动社会运力资源应对潮汐；三是改变出行模式，让拼车、顺风车借助互联网大行其道。

传统出行逃不脱被“互联网+”改革的宿命，原因大概有：高度垄断，或貌似开放但设置难以僭越的高准入门槛；没有照顾好用户，广为诟病；与发展趋势脱节；利益格局私相授受，或价值在产业链条上畸形分布等。

用分享经济解决出行的潮汐问题

在高峰时段，调动巴士、出租车、专车、顺风车等一切社会运力，承接海量出行需求；而在非高峰时段，这些运力则各自发挥其他作用，滴滴出行平台用分享经济模式解决了出行的潮汐问题。北京大学国家发展研究院经济学教授周其仁就此评价道，“专车最有价值的就是非全职，是弹性的、兼职为主的模式，才能应对潮汐的城市交通出行。”

让出行更美好

用户在出行上有很多的痛点，愉悦、美好、有尊严，这些词汇多年来似乎和我们的出行不相干。程维希望让中国的老百姓能够体面地出行，甚至说有尊严地出行，让出行更美好。这种美好体现在多个环节，叫车环节便捷、各取所需，把选择权交还乘客；在出行过程中能够享受服务的美好；接受服务后，用户可以参与评价，体现对消费者评价权的尊重。除此之外，出行美好还有在云调度的算法、数据支持下，有效减少拥堵带给出行者的体验。

重新定义分享经济

滴滴的发展依靠用户驱动、人性驱动、数据驱动，重新定义了供求、用户、伙伴与协同，让资源分享、时间分享、技术分享成为可能，协作协同无处不在，顺风车、连续拼车充分展现分享经济的魅力，在一站式平台上消费者的主权和选择权得到体现，形成“互联网+分享经济+WE众经济”的独特模式。滴滴用“WE众”的方式展开跨界合作，视他们为合伙人，共建共享协同。

重新定义国际化

滴滴不是一家循规蹈矩、亦步亦趋的企业。在国际化上尽管有质疑声，2015年滴滴还是迈出了扎实的步伐。很显然，滴滴的国际化路线并非把本土模式进行简单的复制，而是一种更为大胆、更具开放与分享精神的创新。分享经济没有边界，分享经济的模式也没有刻板的套路。通过建立分享出行全球合作框架，滴滴出行、Lyft、GrabTaxi和Ola四方将打通产品，为中国、美国、东南亚和印度的国际旅客群体提供无缝出行服务，覆盖全球人口的50%。四方合作的跨境产品已于2016年4月上线。

重新定义创新

2015年1月29日，基于程维过去一年卓越的创新变革表现，他被《中国新闻周刊》评为“影响中国2014年度新经济人物”。颁奖词这样描述：

“他是一个颠覆者，倚仗一块小小的手机屏幕，撬动板结了几十年的利益格局；他是一个改良者，用一个客户端，同时提高了从业者的积极性和消费者的舒适度。他是2014年度互联网改变实体消费的翘楚，精准抓住了城市上班族打车难的‘痛点’。他是科技改变生活的鲜活例证，告诉无数创业者，创新的步伐，永远要跟随消费者的脉动”。

重新定义责任

一个企业的社会责任是什么，如何切合自身特征，做出对社会、对居民、对生态、对伙伴有价值的综合安排？请看滴滴的回答：

健全社会信用体系。滴滴在实践中，建立了一整套服务管理机制，并通过健全司乘评价体系，实现司机与乘客的双向评价，平台不断完善滴滴全用户的信用记录，通过自身的努力有效推动全社会诚信体系的建设；

重新定义核心竞争力

滴滴是这样描述自己的核心竞争力的：通过大数据的深入挖掘与应用，整合各类城市交通资源；通过分享经济的模式，以及智慧算法智能匹配出行的供给和需求，消除信息不对称，提高总体效率，降低社会成本，让出行变得更加高效便捷。滴滴研究院（新更名，前身为滴滴机器学习研究院）是个很神秘的部门，很少为外界所知，但是滴滴的核心资产。

Ⅹ 滴滴的出行生态圈属于什么创新思维模型

滴滴掘塌野出行打造的出行生态圈应用了开放式创新思维。这种思维方式通过与生态系统中的其他参与者（如供应商、消费者、合作伙伴等）进行紧密合作，创造并共享价值，使得整衫旅个行业实现更好的协作与发展。
在滴滴的出行生态圈中，滴滴出行整合了各种出行服务的供应商和消费者，包括出租车、快车、拼车、豪华车等多种出行方式，形成了集成化的出行服务平台。这种开放型创新思维的应用，不仅使得行业间不同的参与者可以共同发挥各自的优势，还能更好地满足消判喊费者不同的出行需求。同时，滴滴也会加强与其他领域的合作，如智能出行、智慧城市建设等，进行更加开放、互惠共赢的创新合作。
因此，滴滴出行所采用的这种开放式的创新思维，使得整个行业进一步迈向了互联互通、协作共赢的方向