遇到不好的企业文化怎么办

㈠ 公司的企业文化我并不赞同，我是否可以选择离职

企业文化是引导员工一致行为的准则，它不为某个员工而改变，如果员册燃工不赞成该公司的企业文化的话，要么改变自己，要么离开。因为企业文化不会为某一个员工而改变，只能说你和该公司的价值观不匹配，那么铅握离开就好了。至于裸辞不裸辞的，还是看个人。如果你认为实在是待不下去了，那么就可以马上走，直接裸辞；如果还可以呆一段时间，生活上又不能接受经济断裂的小伙伴们，还是建议先找好下家吧。毕竟，辞职后，房租还是要交的。

如果你在小公司，你不喜欢公司文化，你也能轻易从公司效益上看到公司文化是否能给公司带来好处，如果效益好，对要素1/2有提升作用，我会调整自己与公司一同成长。但是反之对公司效益产生负面影响，影响到要素1/2，我会选择离开。作的好坏在于这份工作能够带给你什么，领导磨合不好，会影响你学习进步，那就果断离职；企业文化不匹配，会给你挫败感，影响你的积极性，那就果断离职；就是这么简单。

㈡ 当企业文化与个人性格发生冲突时，你该如何处理和面对 急啊，在线等答案！！！

事事无绝对，作为一家企业的员工，当其个性与整个企业文化产生冲突的时候我会考虑几个方面。一，从某种意义上，一家企业的员工个性也是一家企业文化的构成，当两者有冲突的时候，是不是员工对企业文化的理解，和融合出现了一些问题，应该怎丛拿么样去更好的完善企业文化，诠释企业文化？所以企业文化与个人性格发生冲突，某种意义上是向企业员工更好宣传企业文化的契机。
二，具体分析到底是什么个性，为什么会同企业文化产生冲突，是原本就存在问题，还是一个突发问题，这一种企业文化到底能不能包者陪容这种个性，是完全无可能兼并，还是有换一种思维思考的余地？个性到底是好是坏，首郑蠢对企业文化有促进还是有阻碍。

基于以上两点，我会趁机宣传一下企业文化，然后动员全员完善我们共同的企业文化，使得企业与别家企业更加独特。再细致分析员工个性，如果员工个性确实存在缺陷，先进行劝导，如不见成效，与上级协商解决，如果是员工当前岗位不适合起个性发展，导致矛盾冲突，考虑将其安排到更适合其个性发展的地方。

㈢ 总感觉我们公司的企业文化做得不太好，与我们公司的战略发展契合度较低，该如何解决这个问题呢

目前多数公司的企业文化都是照搬套用的，对企业来说基本上就是个形式；而企业发展战略是根据企业、社会的实际情况制定出来的，是具有指导意义、实践意义的。所以，二者不统一、不契合是很正常的事。
将书本上的企业文化知识（特别是总裁班学的知识）理解了，根据本公司的实际情况，结合企业文化知识形成的企业文化，才能实现二者的统一。了解公司、了解市场、熟悉企业文化知识的人可以认识这一问题，写出符合企业发展战略的企业文化，如果领导接受就可以解决。

㈣ 企业文化建设的存在问题和对策

企业文化建设的存在问题和对策

企业文化作为一种无形的制度和成文的制度一样，深刻地影响企业的发展。下面我为大家准备了关于企业文化建设的文章，欢迎阅读。

一、企业文化建设存在的问题

第一，对企业文化建设认识不足。不少企业对企业文化不够重视，甚至毫无概念。这些企业整天忙于生产经营，更多地考虑企业所处的位置和现状，只顾眼前利益，无暇顾及长远战略。有的企业没有认识到企业从产生开始就存在指导企业经营的理念和精神，没有把握创建企业文化的最好时机。有的企业没有认识到在不同发展阶段存在着不同企业文化，因此没有根据形势的变化适时调整企业文化，导致企业经营理念落后，机制僵化。一些企业对企业文化建设的漠视态度，容易导致企业战略管理出现问题，诚信缺失行为盛行，最终影响到内部效率和正常运作，企业出现潜伏危机症状。有的企业文化建设具有功利性的特点，根本不会把企业文化建设作为实现社会责任最大化为目标，实质上是缺乏对企业文化建设重要性的认识。

第二，企业文化建设流于形式。有的企业注重以口号的形式来宣传企业文化，但有了这些口号，企业文化建设未必就很丰富。企业文化建设是一个漫长的过程，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去创造和发展，不是几句口号就可以简单的概括。有的企业非常注重厂容厂貌、员工言行举止，注重会议、内部报刊等，但可能企业员工并没有从内心真正的认同企业文化，却将表层看作是摆设和负担。真正的企业文化是要有内涵、有根基的。企业文化建设重在实质。没有健康的企业文化，没有规范的企业管理机制，一旦遇到危机，表面上再规范的企业也都会很快陷入困境。

第三，企业文化建设缺乏个性。在企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽视了企业文化的内涵。企业文化所形成的经营理念和价值是通过各种活动和形式表现出来才是比较完整的。如果只是打着企业文化建设的口号，就失去了企业文化建设的真正意义。比如有的企业天天开会倡导产品“质量”，然而天天在处理产品质量问题。也就是没有把企业文化内涵的主体内容予以细分并实施，对企业文化的发展造成影响。企业文化是某一特定文化背景下的该企业的独具特色的管理模式，同时企业文化也受地理和风俗的影响而具备个性化的特点。然而，当前的企业的经营理念都是一贯性标志性口号“诚信，开拓，发展”，一家企业按这个理念，另外一家企业也按这个理念。这虽然反映了当前时代的`精神风貌，但是过于普遍化，没有将企业特色融合进去。企业精神和企业价值观是企业个性特征具体生动的反映，如此缺乏个性的“雷同化”企业精神及企业价值观就等于抹煞了企业的个性和特色，很难起到企业文化建设应有的作用。从根本上就失去了企业文化建设的意义。

二、如何加强企业文化建设

优秀的企业文化不仅是一个企业的灵魂，更是一个企业不断向前发展的动力，下面就如何加强企业文化建设谈一些肤浅的看法。

第一，充分认识企业文化建设的重要性。加强对企业文化建设的重要性认识是十分重要的。只有意识到企业文化建设的重要性，才能转化为自觉的行动，主动积极的建设企业文化。企业文化建设是企业以人为本的管理思想的必然选择，是现代企业科学管理方法的必然要求，也是增强企业凝聚力的必然选择。当然，企业要自觉认识到企业文化建设重要性需要一个过程，除了靠经营过程中经验的积累外，还要从多方面来提高企业文化的认识高度。要善于吸取新的知识，开拓思维，把从纯粹追求利益的角度转向更加关注员工的发展，更加重视企业的长久的发展壮大。制定更有利于公司发展的政策和措施。总之，企业文化建设的领军任务要通过各种方式来认识企业文化建设的重要性。

第二，保证企业文化建设有效开展。建设企业文化，需要有一套完善可行的制度保证，通过制度和纪律的约束，使企业全体员工逐步养成良好的行为习惯，成为企业文化积淀。在建立企业文化制度保障过程中，可以从以下几方面着手：一是保证企业文化建设的合法性。二是要一切从实际出发。三是坚持机制可操作性。四是坚持公平性。在制订制度时不能对人不对事，要体现公平，在执行制度过程中要体现“在制度面前人人平等”的原则。这样才能使员工有严格的行为规范和标准，逐步养成良好的习惯，树立良好的形象。以笔者所单位淳安县投资公司为例，该公司有60名员工，在处理好制度和文化的关系上，就能把握住三点：一是不以制度代替思想教育，不忽视文化灌输和文化传播;二是制度人性化。企业树立起“制度关心人”的理念，制定的制度体现“人性化”，人性化的制度容易被接受，执行起来也会顺利得多。三是制度化不奢求一步到位，企业成长期管理还不成熟，各个方面发展变化较快，制度建设也应有留有余地，随着企业的成长而逐步改进与完善，过早的追求制度理想化，不现实也没有必要。

第三，培育企业特色文化。当前许多企业文化建设存在的最突出的问题就是缺乏个性，盲目模仿。但是，企业文化若无特色，就没有吸引力，既不能引起社会公众的注意，也不能给职工以亲切感和认同感，起不到企业文化的凝聚作用。企业要创造有特色的企业文化，应该反映企业所在的行业特点。打造独具特色的企业文化，牢牢把握企业文化建设的着力点，对增强企业的向心力和凝聚力具有十分重要的意义。 比如我们淳安的来料加工企业之所以能在残酷的竞争中不断发展壮大，就是由它鲜明的个性企业文化所决定的，来料加工的企业文化，形成了一种淳安人特有的“开拓、创新、自强、拚搏”的精神气质，这种精神气质在淳安来料加工员工当中产生了一种超强的凝聚力，这种力量成了淳安来料加工企业在碰到困难时战胜困难的法宝。这种淳安来料加工企业文化的特色，就很有吸引力，既能引起社会公众的注意，也能给职工以亲切感和认同感，充分发挥了企业文化的凝聚作用。所以，一个企业的文化建设一定要带有鲜明的企业特色，也只有这种企业文化才能真正让企业、员工、消费者以及社会受益，也惟有这样，才能真正体现企业文化的价值。

㈤ 企业加班文化如何改善

加班文化是当前许多公司和行业面临的一个普遍问题。虽然加班可以让公司完成更多的工作，并在短时间内取得更多的成果，但是长期以来，它已经成为一种不健康的文化现象，并给员工的身心健康带来了负面影响。如何改变被加班文化卡住的生活，成为了现代职场中需要探讨的重要问题。
一、加班文化的根源
首先，我们需要认识到加班文化的根源。加班文化的形成并非是一朝一夕的。它是由许多原因导致的，其中包括领导短视、企业文化不健康、个人自律能力不足等方面。只有清楚了解加班文化的根源，才能更好地开展后续的改革和措施。
二、从制度层面入手改善加班文化
制度是企业管理中的重要组成部分。通过建立和完善制度可以规范企业的运转，减少加班文化的产生。具体而言，可以从以下几点进行改善：
1.明确工作目标和任务，工作量的合理分配，保证员工有足够的工作量，同时不过度任务压力。
2.严格执行工作时间，规定加班时长和加班费用。实行弹性工作制度，允许员工在一定的范围内自由安排工作时间。
3.建立健全的奖惩机制，激励员工创新，增强工作积极性。同时，对于违反规定的员工要进行处罚，包括扣减绩效奖金、停职留薪等。
三、提高员工自我管理能力
虽然制度可以规范企业的管理，但是也需要员工有自我管理的意识和能力。养成良好的工作习惯和自我管理能力是改善加班文化的一个重要环节。可以通过以下措施来提升员工自我管理能力：
1.合理安排工作时间，注意休息和身体健康。适当地参与一些娱乐活动，放松紧张的工作状态，保持充足的睡眠时间。
2.培养专注力和高效率，学会如何在工作中快速高效地完成任务。
3.制定明确的工作计划，在工作开始之前，规划好自己的工作流程和步骤，掌握好时间的轨迹。
四、开展员工培训和心理辅导
加班文化不仅会影响员工的身体健康，还会对员工的心理健康产生漏念负面影响。因此，为企业员工提供心理健康辅导和能力培训也是非常必要的。可以通过以下措施来实现这一目标：
1.推广健康的生活方式和自我管理技巧，如养成良好的生活习惯、注意饮食健康等。
2.提供心理咨询和辅导，帮助员工解决在工作中遇到的问题，并帮助他们缓解紧张情绪和压力。
3.提供职业发展建议和技能培训，帮助员工提高自己的职业技能和素质，增强就业竞争力，减轻工作压力。
五、营造良好的企业文化
企业文化是企业的灵魂。如果企业文化健康、和谐、团结，那么企业的工作氛埋搜派围也会变得更加积极向上。因此，营造良好的企业文化也是改善加班文化的一个重要弯贺措施。具体而言可以从以下几个方面入手：
1.建设和完善企业文化，倡导尊重员工、关注员工、鼓励员工等理念。
2.鼓励员工参与企业文化的建设，不断激发员工的创造性和积极性。
3.提供和宣传员工交流的平台，使员工之间产生更多的互信和合作关系，发挥员工的员工的团队精神。
综上所述，改变被加班文化卡住的生活需要从多个层面进行改革和措施。企业应该以制度规范为基础，同时注重员工自我管理的意识和能力，并通过员工培训和心理辅导等方式帮助员工提升自身素质和竞争力。营造良好的企业文化，提高员工的归属感和满意度也是非常必要的。只有企业和员工共同努力，才能改变被加班文化卡住的生活。

㈥ 怎么应对企业文化与个人价值观冲突

应对企业文化与个人价值观冲突的方法

当企业文化与自己的价值观发生冲突时，我们该如何应对?这是我最近经常和同事一起探讨的话题。我们在项目实施的过程中可能会碰到以下问题：

1、员工A：客户提出一些非合孝首贺理要求，公司要求我们按客户的要求实施，我很困惑谁对谁错。

2、员工B：作为项目经理，我希望公司能配备最好的实施资源给我，但公司更希望我多培养新人。

3、员工C：我技术能力很强，对工作精益求精，公司强调项目进度，希望我在细节上减少精力投入，这和我做事的原则有冲突。

现代企业有各种各样的企业文化，每个老板也有自己独特的价值观和经营理念。员工要适应企业文化和领导的价值倾向，这就不可避免地产生个人价值观与企业文化的矛盾，出现这种情况当如何应对呢?

职业身份与自我身份不要混淆

当工作与价值观发生冲突的时候，首先要明确这样一个概念——我到底是谁?我的工作属于个人行为还是职业行为?在工作时我们不是在做自己，我们的一言一行都代表着公司。我们为公司工作，只有达到公司对员工的要求才能获得劳动报酬。

寻找工作时，我们应尽量选择适合自己价值观的工作单位。加入公司后，我们需要做的是适应职场，尊重并接纳该公司的工作规则。

按规则而非按喜好做事

随心所欲地做事是我们的美好愿望，在职场中却时常事与愿违。假设我们在客户现场实施项目遇到自己不愿相处的甲方人员，是选择与之对立还是继续合作呢?毫无疑问，我们要继续完成本职工作，这是职场规则。或许刚开始你会觉得这难以忍受，不妨告诉自己，只有适应了规则才能有更广阔的发展空间。

放下成见尝试了解

当发现自己的价值观和工作冲突时，放下我们的成见，探索、了解巧派职场的生存法则，理解规则的`合理性，通过求同存异的方式减少痛苦、避免冲突。

从另外一个层面分析，我们的价值观与工作冲突，也可能源于我们自身的问题。一个公司能够正常运转，内部机制和企业文化虽不是最完善的，但也有在市场生存的基本能力，可结合实际情况降低对公司的过高期待与要求。

修炼职场所需的核心素质

工作有多种多样，工作模式和工作要求不尽相同，但任何工作的核心要求基本一致，敬业、勤奋、认真、务实、合作、积极、学习意识等核心素质是每个员工都应该具备的。在职场中能否走得长远，并不取决于有没有过硬的背景、是否身居要职、是否身怀丰富的工作经验，而取决于是否具备核心素质。这是工作要求，也是职场成功的必备条件。不要在某个工作岗位上计较一时的得失，要注重在芹段职场之路上不断提高核心素质。归根结底，职场的成功是人的成功。

保持心目中的价值观

如果说我们了解工作、适应工作、不过多分辨工作的意义是为了在职场的基本生存，那么在工作中保持独立思考、坚持梦想则是在工作中获得伟大成就的发展基础。实际上，我们的价值观与工作有冲突是正常的，甚至是必须的。只有当价值观和工作产生差异，才会诱发人们认清自我、加速成熟，选择适合自己的环境，不断追求自己的梦想，从而得到最适合自己的发展。

企业文化冲突的体现

经营理念的冲突

不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划;在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展;生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

决策管理方面的冲突

由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理;有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。

价值观方面的冲突

共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。

劳动人事方面的冲突

基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。

企业文化冲突中的文化差异根源

企业文化差异存在于文化的各个层次，包括企业的外部环境、组织机体和个人，每个层次的文化差异都可能成为并购中文化冲突的来源。

1.外部环境因素。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业生存发展的国别、民族、产业及地域的文化差异上。要了解某个企业的文化特征，就不能脱离该企业的社会文化背景。美国企业文化与日本企业文化迥然不同，这与东西方的文化差异是紧密相关的。即使在同一个国家里，不同地区，(如我国的南方与北方、东部与西部)也存在着很大的文化差异，这些都会在企业文化中表现出来。

2.企业组织文化因素。不同的企业在发展过程中会形成不同的管理方式，并购后不同的管理方式很可能就会发生冲突。一方面，并购企业认为，自己是优势企业，被并购方是劣势企业，这才被我并购，因此被并购企业一切都要按并购企业的管理方式行事，实际上并购企业的这种优越感往往会限制它的理性思维;另一方面，被并购企业则认为，这件事以前我们是这样决策的、这样处理的，现在我们被剥夺了原来的处事方式和权力，如果这种抵触情绪引导不好，就会产生内耗甚至严重的文化冲突。

3.人本因素。并购中的文化冲突与人本差异是分不开的，这种差异主要表现在以下两个方面：一是员工自身的差异。比如，并购企业双方员工的年龄、性别、个性等生理差异，文化程度、技术熟练程度等方面差异，这些都直接或间接影响着员工的价值观、偏好等，从而影响企业文化的个性，如企业家之间存在的人本差异;二是人力资源管理方面的差异。对于一个企业而言，信奉什么样的人力资源管理理念，设置什么样的管理组织框架，制定什么样的管理制度，都将对企业员工产生重大影响，且这种影响对员工个体而言是长期的。当并购双方在人力资源管理方面存在很大差异时，文化冲突将不可避免。

㈦ 中外合资企业文化冲突有哪些解决的思路与方法

团队——外部的阻力是动力，内部的阻力是障碍
企业文化在传入我国的几十年间,发挥着他的作用。对于企业文化来说，他与企业管理有一定的联系，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，另外他也是企业管理的一种高境界，但是只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。谈企业文化不能脱离企业的经营管理，经营管理与企业文化是因果关系，而非并列关系。即企业经营管理得好，会产生好的企业文化，企业经营管理有磨擦，就会产生不好的企业文化。经营管理的特色，决定了企业文化的特色。甚至可以说企业文化的风格就是企业经营管理的风格。
消除企业文化当中的磨擦，使企业文化再上一个新的台阶。
企业文化中国兴起很长时间了，依然面临着的很多严峻的问题，而不解决这些问题，企业文化就只能是一种“控制的手段”。在我们建设企业文化的时候，我们也应该清楚当前企业文化所面临的众多难题，而努力建设真正科学的企业文化。
而在现实的管理当中,我们会见到一些相当有普遍性和典型性的观点与价值逻辑：
一、一方面人们普遍认为自己是为别人打工的，而另一方面企业却在教育人们去做企业的主人。这么说的话，那仆人究竟是谁呢？难道就是几个领导？
二、我们多数人的生活水平和收入水平都在不断地提高，但与此同时，几乎所有人都认为这个社会不公平，那么公平的标准到底是什么？真正合理的分配又是什么？
三、对我们大多数人来说，工作只是谋生的手段，其间又充满了许多的艰辛和无奈。工作是几乎所有人生命的重要组成部分。那么，工作可以成为大多数人的事业和人生吗？工作不快乐，人生几乎就没有光彩。“快乐”是诞生奇迹的秘诀，又是人们幸福生活重要的东西。可工作能够给人们带来快乐吗？
四、“管与被管”似乎是不可改变的了，可在现实中，又有几人喜欢被管呢？难道这种组织模式就不可能改变吗？
五、劳动者才是劳动资本的主体，但在现实社会中劳动者却不是自有资本的主人，在这样的劳资关系的下，企业文化能够解决人们的工作动力问题吗？怎样才能调动起人们的积极性？
六、激励的本质是人们的自我的行为驱搏敬动力，而在现实社会当中的激励，基本上都是物质刺激。我们能够改变现实激励中所谓的“刺激=激励”的典型行为主义模式吗呢？管理能够让人们实现自我驱动吗？我们该怎样才能真正做到有效的激励？
七、现实社会当中的管理基本上就是控制（即少数人控制多数人），而在当代社会在人们日益追求自主的前提下，这样的控制模式还能够成功吗？管理能够变成一种服务吗？管理者愿意创造“英雄”的事业吗？劳动者什么时候能够真正实现自主呢？
八、现实社会中，我们看到不少人自私自利，自私不好，而自利是人的本性，自利性就是邪恶吗？在尊重人们自身利益的前提下，我们什么时候能设计出一种帮助人们实现利益最大化和持久性的动力机制呢？
九、现实社会中的人，或是因为自己与别人期望的不同、或是因为组织的安排不合自己的意，或是因为什么对什么不满意，常常会抱怨、发牢骚，以至互相伤害。我们能够创造出一种和谐共进的团队吗？
企业文化包括三种形态的文化：实体形态的文化、关系形态的文化和理念形态的文化。企业文化的内涵要着眼于这三个方面，其中关系形态的文化最为复杂，所以特别要注意这个层次。思想工作不是万能的，不能搞成形式主义，否则会把企业文化变得面目可憎。而企业形象则是企业文化内涵的恰当的表达。
从哲学的角度来讲，文化实际上是矛盾的一个概括,是人从特定角度对它的一种处理。孔子的儒家文化忠孝、仁爱、信义、和平，就是总结出了在社会中存在的各种矛盾现象,然后给出他的解决办法。而今天我们在研究企业文化的同时，也要注意在企业当中遇到的各种矛盾。
第一，微观与宏观的矛盾。也就是要处理好企业和社会之间的关系。任何一个企业都是微观和宏观的统一。企业本身是一个微观的主体，但它的活动是社会的，最简纯枯单的说，东西要出售就成了社会问题，你的资金来源要受到社会、政策、经济形势的影响。孤立地用微观的角度是研究不了的。国有企业现在的处境要比80年代的困难还要多，那是不是就意味着现在的国有企业要比80年代的企业落后的多呢？如果结论是这样的话，那就大错特错了。为什么有做银洞进步还困难呢？就是宏观造成的，是市场的变化、竞争环境的变化，所以企业文化不能关上门研究，要把宏观微观联系起来。企业通过市场和社会联系起来，所以这个矛盾实际表现在三个环节：企业、市场和社会。许多企业文化的理念层面都是首先抓住这个问题，长虹的“以产业报国为己任”，海尔的（对消费者、对社会）“真诚到永远”，TCL的“为消费者创造价值”，康佳的“佳品纷呈，康乐人生”都着眼于此。企业只有在为消费者、为社会服务的过程当中和能让自己得到长远的发展，企业也在正确处理社会、企业、个人三者中得到发展。汇源果汁集团的《创一流环境，奔双赢目标》中提出要“把个人、企业、社会三者利益结合起来，形成独特的经营理念”，就是很好的见解。而在这三者统一里面，重点还是企业的发展，因为在现代社会中企业是财富的源泉，这个源泉没有水了，企业困难，国家就会困难了。所以正确处理三者关系，三者利益一致，也不是导致无私奉献，也不是导致不重视企业的利益，而基础仍是企业的发展，国家的发展依托于企业的发展。所以对于一个企业来说，在建设自己的企业文化内容的时候，要处理好与国家及社会的关系。
第二，个人和团队的矛盾。即是要处理好员工和企业的关系。这是许多企业文化首先要关注的问题。但企业的员工有三种：即所有者、经营者和劳动者。真正完整的企业必须三者具备。既然有这三种人，实际还要分别研究这三种人和企业的关系，再研究三种人之间的关系。每一种人都从自己的角度来理解和对待团队和团队精神。如果这三者关系处理不正确，企业就不可能形成一个完整的体系，团队精神就更不可能会有。或者只是成为经营者调动劳动者积极性的口号，却不会见效。集团的成果表现就是企业的法人治理结构，而其中的要点应该是：各就各位，各行其道，彼此协调，各得其所。这是企业的体制问题，也是企业文化中的基础部分。为解决这个矛盾，不同企业也采取了一些独特的办法，

㈧ 企业文化不好怎么说

对企业文化认识不足。

很多企业的文化建设者，并不明白企业文化真正的内涵，其实，企业文化概念的本身已经有了明确界定：即“企业”的文化。

创始人是企业文化的灵魂人物或领头羊。即使企业的理念源于创始人的思想，也是出于企业的角度考虑，而非个人的意愿。这是两种性质不同的概念，将决定一个企业能否形成共同的合力。

必要性

面对的市场竞争愈加激烈，需要不断的来应对来自国内外的各种挑战。而想要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。

作为企业管理者，对管理制度和企业文化之间的关系进行深入的剖析，正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。

企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。而企业管理制度本身能体现出企业文化。

其实企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。而如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键部分。老板杂志表示体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，成为员工共同认可的思想。

企业文化有着促进企业制度的有效实施和不断创新的作用。在企业文化形成之前，制度的执行只能靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，企业管理成本很高；企业文化一旦形成，员工的行动就会变成一种自愿的行为，无须加强监管。

㈨ 如何解决企业的文化冲突

参考一些
企业并购中文化冲突原因及整合解决方案
http://www.sina.com.cn 2006年09月08日 15:18 新浪财经
要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。

第一部分：企业文化冲突的体现

一、经营理念的冲突

不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

二、决策管理方面的冲突

由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。

三、价值观方面的冲突

共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。

四、劳动人事方面的冲突

基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。

第二部分：产生冲突的原因分析

在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。

一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划

根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。

北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。

A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。

A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。

二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责

在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。

三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应

在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。

另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。

第三部分：如何进行并购后的文化整合

针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。

一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划

文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。

在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。

二、引入专职的整合人员

如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。

由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。

三、加强沟通

几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。

在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。

第四部分：文化整合的类型

文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。

企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。

1、在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。

2、在文化各有特长，谁也不具备替代对方文化的并购双方之间的文化整合一般较适合采用融合式的文化整合模式。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。在整合过程中并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。

3、在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采用促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。

4、另外，在各种企业并购类型中，还存在双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况，因此在这种情况下应采用隔离式的文化整合模式。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间或者完全不相关行业之间的企业并购重组。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择：

1、当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择融合式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。

2、如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整合模式——向被兼并企业灌输自己的文化。

3、当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式。

(稿件来源：北大纵横)

㈩ 怎样改变公司中目前存在的不良风气重塑企业文化可以解决问题么有可以做这方面工作的公司么

重塑企业文化当然是好的，但这是一个漫长的过程。从上面的文字推断，你的公司从初创到现在发展壮大，靠的是所有人的拼搏努力，较强的凝聚力。但发展过程当中，是否相应的软件都跟上了呢？比如说制度，明确的组织架构等等。如果没有严格的制度，没有明确的职责职能的区分会很容易造成推诿攀比的状况的。俗话说“可共患难不可共安乐”，这是国人的通病。指这种病的最要药方是制度，进一步说是企业文化。但制度应当是目前的主要手段。因为没有更多的信息，只是推断，如有不对的地方还请谅解。