跨文化管理哪个层次好

Ⅰ 国营多元化管理企业如何提升管理效率

多元化管理(Thomas)指的是组织在招聘和留用有着各种背景的雇员时系统的、有计划的承诺。根据这个概念，组织内群体和个体间的一切差异应被认可，并受到尊重才是。应该说最早的多元化研究应该始于美国学者Johnston和Parker（1987）发表的着名的《2000名劳动力》的报告，很多组织以此为线索开始了劳动力多元化的活动。然而，西方众多学者的研究并无一个比较统一的观点，也许社会科学的一些问题一般是没有定论的，没有绝对的对与错，不像自然教科书上的一个问题总有“唯一解”或是“最适解”。也许正因为这样，才为我们提供了一个广阔的思考的空间，可以适当为其培植一定的环境和生存的土壤，而得出相应的结果。这一点似乎也说明了为什么基于案例的多元化管理只能在特定的经济环境中才是有效的。

对定义的疑问与解释

单看这个定义不免让人产生疑问：

如果是不论背景的招聘和留用，这与过去的公平就业岂不是换汤不换药？如果不一样，那么多元化管理又是怎样的？

组织为什么要招聘有着各种背景的雇员，而且还作出系统的有计划的承诺。如果是由于有利可图，为什么通过公平就业立法没有得到更好的实施？

CatherineCassell在对各路研究的阐述中，交代了多元化产生的背景。其中两个重要的因素便是：人口变化的趋势和公平就业的状况。从多元化管理的字面上也不难理解它与人口变化的趋势有关，正因为人口发生了变化，才使得多元化管理有意义。例如，妇女和少数民族日益进入劳动力市场，构成劳动力储备的来源。此外，还有劳动力的老龄化等。应该说这种变化的发生不仅发生在一国国内。例如早期开始的移民潮，现在经济一体化过程的加快进行，导致国际劳动分工的新局面，导致国内国外企业组织都必须面对这种国内国际的挑战。其实这个问题在欧洲，尤其在北美早已引起了注意，并采取了一定的措施。

那么随着社会的进步，劳动者的自我保护意识的提高，政府不得不出面干涉劳资双方的关系。单从保证充分就业尤其是弱势群体的就业来说，政府动用了法律这个武器，强制要求企业创造公平就业的环境。法律上制定了公平就业法后，一方面，社会必须动用一部分的资源，耗费一定的人力财力物力维护或实现这些法规所界定的“权力”和“义务”。另一方面，由法律来界定的根本问题是这些法规在保障和增进社会成员（可能是大部分）利益的同时，也损害了另外一部分人的利益。这是因为法律具有特有的“普遍性”和“强制性”，违反了法规就要受到处罚和矫正。前者是政府动用法律武器的有形成本，后者是无形成本。从某种角度上看，法律所规定的东西并不能获得有效的普遍的遵守。因为人虽有抑己为群的特性，同时更有牟取私利的本能。这是传统的公平就业所无法解决的问题。因此，很快人们便发现这类立法根本就没有纠正或整顿更为间接的歧视行为。

现在人们达成了这样的共识：组织不仅要经济效益，同时也要顾全社会效益。如此，组织不得不在商业利益的驱动下，“主动”去重视、去考虑相关利益者。对多元化管理的众多的研究得出这样一个结论：传统的公平就业是外生变量，是由法律法规驱动的，关注的是数量和问题；多元化管理是内生的，是由商业需求所驱动的，关注的是质量和公平的产出结果。

多元化管理的一般原理

多元化管理是以差异和有效的差异管理为基础的，它最基本的观点是接受劳动力是由多元化的人口所组成，并且它是和组织战略联系在一起的，必须渗透到整个组织里面才能成功。Kandala和Fullerton（1998）提出一个多元化管理的组织所具有的特征，即：任务和价值观；目标和公平的程序；熟练的劳动力；主动的适应性；个性的关注；授权与参与文化。最重要的是，多元化管理保证组织中的每一个个体都能最大程度地发挥他的技能和潜能，而不论他属于哪一个群体。

同时，多元化管理的实施也能为组织带来以下诸多的好处：

节约成本。如降低流动率、缺勤率和避免不利的法律诉讼。

可以驱动商业增长。方式有：提高市场定位的理解；增强创新和改革的能力；产生更高的解决问题的质量；加强了领导的效果；建设有效的全球化关系等。实际上，执行多元化计划确实使组织获取了某些优势。譬如DEC(数字设备公司)进行多元化管理计划获得：一致的赞誉（被认为是最佳的工作场所之一，对任何人都是这样的）；被授权的管理者和授权的领导者；更大的创新；更高的员工生产率；有效参与全球竞争。

Thornberg（1994）列出了一个公司向更加多样化异质文化演变的三阶段：

第一阶段是招进更多的妇女和少数民族员工；

第二阶段着重解决与人种和性别联系的个体和群体的行为，也就是说要了解人们是怎样的不一样和为什么会不一样；

第三阶段集中关注公司文化，包括评价公司所有的政策和工作程序。

由此可以说，多元化的介入是综合全面的，是包容的。

多元化管理与人力资源管理政策和实践的整合

在众多学者对多元化管理的研究中，产生一个重要的议题是：多元化管理与人力资源管理政策和实践的整合。

多元化管理要确信公司内所有的人力资源都被恰当地朝着组织的目标进行管理。单从这点，可以说多元化管理与人力资源管理是吻合的。人力资源管理通过一系列的实践操作如招募和甄选、绩效评估、薪酬管理、培训与开发等来改变雇员的态度和行为，进而影响绩效，使个人目标和组织目标得以更好的实现统一。然而问题在于没有现存的资料表明多元化管理实践和政策被整合进人力资源管理中去。原因在于大多数的人力资源管理文献都集中在文化的同质性，这种文化管理的方式被看作是获取认同和对公司责任感的一种方式。同质性似乎构成对多元化概念的一个重要的矛盾（CatherineCassell）。

的确，组织一方面要建设一套独特的企业文化，一方面又要强调差异化，是否很矛盾？乍一看，确实如此。但企业文化包含一套核心的价值观和制度，也就是说雇员只要遵守这个核心的东西就可以了，这并不妨碍多元化的提倡。由于劳动力多元化的特征，组织不可能让所有的雇员都遵守同一套价值观。那么不妨“求同存异”，把人形中最根本的特性和组织的基本制度定下来，融入到组织文化中成为核心价值观，同时形成一种价值多元化的组织文化的外壳。就像产品的概念一样组织文化也应是这样的。

对组织文化有很多定义，一般认为，组织文化是组织在长期的实践过程中形成并为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观念。它反映和代表了组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代的伦理和追求发展的文化素质。组织文化涵盖八个方面的内容：组织价值观和精神；组织发展战略和目标；组织管理制度；组织道德规范和行为准则；组织形象和凝聚力；组织内部人际关系和文明建设；组织人才成长发展条件；组织生产、生活条件、文化活动及文化氛围。可划分为四个层次：

基础文化——核心价值观和企业精神，企业管理制度；

核心文化——与组织发展战略和目标相配套的道德规范和行为准则；

中层文化——组织内部人才发展条件，生产生活环境，文化氛围；

外围文化——组织凝聚力和组织形象。

这种组织文化多元化的模式对于管理来说，意味着制度将变得越来不具有决定性，越来越不标准化，从而越来越具有流动性。而流动性的增强将会导致组织能对环境的变化作出更为灵活的反应。这样一来，似乎更能体现多元化管理的优势了。

也就是说本质上它们二者之间不应该是矛盾的，事实上进行人力资源管理的过程中也正体现多元化管理的特征。例如经济一体化引起的跨文化管理。

多元化管理在实践中的应用

因为多元化管理是由内部生发的，不是所有的组织都认同这一点。例如相对北美、欧洲的企业似乎不太重视多元化管理，或者说多元[FS:PAGE]化管理不被承认是有效的。关于这一点本人认为是与各国具体的人口趋势和经济社会环境相关的。既然多元化管理是作为组织经营战略的一部分，那么组织在进行SWOT分析和PEST分析时，就可能已经决定是否进行多元化管理，但公平就业的影响多少还是由法律和道德的强制而得到体现。

CatherineCassell强调多元化管理作为一项改革，尽管被认为是符合不同人群的利益而不论他们之间的差异，但是一定会遭到抵制的，虽然既有利益集团由于长期的痼疾当然有抵制新生事物的举动，但是管理当局缺乏正确管理应该是主要的原因。因此，对于抵制的问题，为什么会产生，怎样进行有效的管制，连同对传统上的不利而有可能从多元化获益的弱势群体抵制的后果，都是很重要的问题，要加以考虑并作出讨论和研究。

我们了解多元化，无非是想更好的推广应用，解决现实经济发展引发的问题，更好地服务企业，进而对社会作出贡献，推动社会前进。在我国，虽然企业都意识到了多元化劳动力这一问题。但这一问题的研究主要是服务于制定劳动力政策，改变劳动力结构。所以可以说还是停留在公平就业传统的做法上。

总的说来，在我国不存在对少数民族的歧视，相反，他们享有比汉族公民更好的待遇。再说妇女，新中国成立后，妇女的地位在历史上可以说是空前的。至于残疾人，国家也是出台了一些政策进行保护。问题是这些看得见的差异都是政策在改善，好在近年来国家诸方面的制度已经日趋完善，国家对劳动力市场的全面调节和干预制度也日渐完备。但是还有很多看不见的差异呢？而且作为企业来说，利润可能是优先选择。所以目前在我国的企业招聘活动中，性别歧视、城乡歧视还比较严重，在工作待遇上男女同工不同酬，正式工与临时工的工资水平有很大的差别，外籍员工与本籍员工的工资收入悬殊就更大了；还有就是大家谈的最多人才浪费问题。很显然这些都是不利于经济持续健康发展的，更何况是置身于全球经济系统，不可避免的要面对更多的人口差异。这二者之间怎样更好的衔接呢？建议我们企业在执行此类计划时既不要为了装点门面也不要过分严肃的对待多元化管理。要淡化劳资关系，一方面充分保证员工的利益，充分调度他们的积极性，同时也要促进企业内部的民主化，让个人目标和组织目标得到高度的统一。

记得在一篇文章中看到这样一段话，一个学生问他的老师什么才是美，老师说，“繁多的统一就是美”。的确是这样，面对变化的劳动力市场，面对多元化的劳动力，如果企业正确将多元化问题融入到企业的管理中，在繁多中体现统一，充分利用人力资源的做法所带来的源源不断的能量必将给企业带来丰厚的回报。

出处：商业时代

Ⅱ 有没有人知道“跨文化管理的意义”是什么，不要几句话，最好文字多一点，谢谢。

在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益

跨文化管理学科的出现是时代发展的产物，全球化经济迫使来自不同文化的个体和群体在一起工作和学习，让产品被不同习俗的人群所接受和使用。对许多跨国公司的管理人员来说，跨文化管理已成为他们日常事务的一部分，他们与来自不同文化的人共事，通常的情况是自己的老板、直接主管或同事都来自与自己不同的国家。比如在微软工作的员工，面对的就是这样的情形。可能一个七人团队就代表了五个国家。因此，管理人员不仅得学习某一种特定的文化，而且还得学会如何同时应对五种文化分别对员工自身工作态度和行为的影响，以及对他们之间的交往互动的影响。
此外，跨国公司在国外都有长期的业务，管理人员即使不被外派常驻某国，也会需要经常出差，与国外的同事或客户打交道。如何在短暂的旅行中有效地解决业务上的问题就成为一个严峻的挑战。因为是在公司和商场，不管你去哪个国家，从表面上看，公司职员和商人的穿着打扮，有时甚至使用的语言(常常是英语)都会有很多的相似之处，以致使你忽略文化的因素，而作出别人都与你相似的假设。但在碰到关于重要问题的交流和谈判中，又确实感到思维方式的不同，以及举止反应的差异。这时，如若你没有良好的跨文化知识，就会感到难以应付。

Ⅲ 如何看待国际人力资源管理中的跨文化管理

跨文化及跨文化差异对人力资源管理的挑战。

尽管跨文化管理不是一个新生事物，但是在今天跨国经营活动中，跨文化管理仍是企业所面临的最大挑战之一。

在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国企业合伙在东道国组成的跨地域、跨国体、跨政体、跨民族、跨文化的经济实体，所以，文化因素对跨国公司的影响是全方位、全系统、全过程的。跨文化是不同群体之间的文化差异，它包含有双方母国背景文化的差异、双方公司自身的“企业文化”风格差异和员工个体文化差异三个层次的差异。这三个层次的差异与交叉构成了跨文化经营管理的主要内容。

跨文化差异，即文化差异主要是指母国和东道国的文化距离。有调查显示，凡跨国公司大的失败，往往是由于忽略了文化差异而造成的恶果。根据现有调查数据，1/3的海外经理未能完成任务便提前回国。事实上，这主要是由于跨国企业没有挑选那些经过文化差异培训的合适人选去海外任职。人们越来越多地面临文化差异的挑战。

Ⅳ 为什么跨文化管理的知识对企业和个人的竞争力都具有重大的作用

1、市场需求层面。
文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响 ,由于世界各国之间客观存在着文化差异 ,所以不同文化的消费者往往具有独特的消费需求 ,这种独特的需求可能表现为独特的产品 ,也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。
2、经营管理层面。
文化差异带来的经营管理困难主要有以下几点:1、文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望。2、文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达成一致协议。3、文化差异使不同文化的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同。文化差异及多元文化也带来了机遇和潜在优势。一方面 ,文化差异及多元文化使跨国企业更容易从多层次、多角度分析理解问题 ,在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案。另一方面 ,文化差异使跨国企业在智力、知识、思维等方面具有互补优势 ,更易于形成新观点、新主意和新思想 ,更有利于提高组织效率和竞争力。
3、外部环境层面。
外部环境对跨国企业的影响主要表现在以下几个方面:1、不同国家的政治、经济体制有所不同。2、不同国家的法律文化有所不同。3、不同国家的社会文化因素也影响着跨国企业的经营管理。4、不同国家的自然因素有所不同 ,会影响着跨国企业的运输成本、通讯费用、资源配置和战略布局等。
外部环境的差异也给跨国企业带来了发展机会。跨国企业可从最大经济效益出发 ,结合本企业经营动机 ,利用东道国的比较优势 ,克服劣势 ,降低本企业的经营成本 ,提高国际竞争能力。

Ⅳ 分析从文化差异角度看跨国公司的跨文化管理与竞争优势

从文化差异角度看跨国公司的跨文化管理与竞争优势
摘 要:随着跨国经营活动规模和范围的不断扩大 ,企业文化差异与冲突日益明显。文化差异对跨国经营管理有着双重影响 ,它既能成为跨国经营管理的推动力 ,也能成为跨国经营管理的阻抗力。跨国公司的管理是一种跨文化管理 ,而跨文化管理的核心是对文化差异的管理。跨国公司跨文化差异管理的成效成为影响跨国公司经营成败的关键因素之一。企业应该正确认识文化差异 ,实施跨文化管理 ,建立跨文化的企业文化 ,从而创造出国际竞争优势。
关键词:跨国公司;文化差异;跨文化管理;竞争优势
一、不同国家民族的文化管理特点比较
1、中国的“仁义”“中庸”文化。
中国古代有许多成功的管理经验 ,也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”为核心的儒家管理思想 ,以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益 ,企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向 ,崇尚“中庸之道”。
2、德国的专家文化。
在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导 ,工作人员接受严格专业培训 ,努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致 ,行动听指挥 ,严格的技术培训与专业化。
3、日本的“团队”精神及精益生产文化。
日本企业典型的文化特征是发扬团队精神 ,精益生产 ,高效率。日本企业文化讲究“和”,其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作 ,还有就是终身雇佣制 ,终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程。
4、美国的个人价值及合同至上文化。
美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节;尊重个人权利 ,以人为中心的价值追求 ,强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上 ,企业注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面 ,合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。
二、文化差异在跨国企业中的具体体现
1、价值文化的差异。
文化与价值观的不同会导致不同的管理实践 ,包括组织中的评价、奖惩、人际关系等。比如在对待工作成就的态度方面 ,西方企业员工有较大自主权 ,并对上级有一定建议权和质疑权;中国企业缺乏灵活的激励机制 ,员工缺乏工作主动性。在不同意见表达方式上 , 西方人员是直截了当地说明真相;中方人员表达方式委婉 ,并喜欢背后议论。
2、制度文化的差异。
西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理 ,会用法律条文作为行动的依据;而中国企业 ,尤其是国企 ,习惯于按上级行政管理机构的指令行事 ,上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治 ,在企业管理上表现为规范管理、制度管理和条例管理 ,追求管理的有序化和有效化;中国社会重伦理 ,偏重于人的作用和价值实现 ,却忽略了制度效应和条例管理 ,以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈 ,以致规章制度往往难以发挥有效的作用。
3、劳动人事政策差异。
在工资政策上 ,西方根据员工工作的性质和能力确定工资 ,把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来;中方往往看重员工的资历、经历和学历 ,把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。在人事安排和职务晋升上 ,西方把能力放在第一位;中方比较注重个人政治素质、个人历史以及人际关系等。对于人才流动 ,西方尤其是美国企业则鼓励自己的职工不断流动;中国企业不习惯员工“跳槽”,并常常以某些条件和理由限制人才外流。
三、文化差异对跨国企业的影响
1、市场需求层面。
文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响 ,由于世界各国之间客观存在着文化差异 ,所以不同文化的消费者往往具有独特的消费需求 ,这种独特的需求可能表现为独特的产品 ,也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。
2、经营管理层面。
文化差异带来的经营管理困难主要有以下几点:1、文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望。2、文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达成一致协议。3、文化差异使不同文化的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同。文化差异及多元文化也带来了机遇和潜在优势。一方面 ,文化差异及多元文化使跨国企业更容易从多层次、多角度分析理解问题 ,在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案。另一方面 ,文化差异使跨国企业在智力、知识、思维等方面具有互补优势 ,更易于形成新观点、新主意和新思想 ,更有利于提高组织效率和竞争力。
3、外部环境层面。
外部环境对跨国企业的影响主要表现在以下几个方面:1、不同国家的政治、经济体制有所不同。2、不同国家的法律文化有所不同。3、不同国家的社会文化因素也影响着跨国企业的经营管理。4、不同国家的自然因素有所不同 ,会影响着跨国企业的运输成本、通讯费用、资源配置和战略布局等。
外部环境的差异也给跨国企业带来了发展机会。跨国企业可从最大经济效益出发 ,结合本企业经营动机 ,利用东道国的比较优势 ,克服劣势 ,降低本企业的经营成本 ,提高国际竞争能力。
四、跨文化管理与竞争优势
通过以上分析可以看到文化差异在跨国企业中是客观存在的 ,文化差异对企业经营管理既有积极影响也有消极影响。企业要想获得竞争优势 ,就必须针对文化差异进行跨文化管理 ,规避文化差异产生的不利影响 ,发挥其积极作用。
跨文化管理又称交叉文化管理 ,就是在跨国经营中对不同种族、不同类型、不同发展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方法 ,其研究的是在跨文化条件下克服异质文化冲突 ,并据此创造公司独特文化 ,从而形成竞争优势的管理过程。跨文化管理使企业在学习和接受其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。这些优势主要表现在:
1、 降低公司经营成本。
实施跨文化管理加强对东道国文化的理解 ,可以更快、更便捷地择取信息 ,减少市场开拓的盲目性 ,增强市场的介入能力 ,从而降低信息成本 ,也可以大大降低谈判费用。
2、增强公司的管理创新。
企业的跨文化管理使企业具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ,易于突破有限的市场空间和社会结构 ,实现资源的优势互补 ,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理有利于企业成员理解和掌握不同的信仰和价值观 ,面对全球化以及多变市场和客户以及竞争对手 ,激发企业的技术及管理创新 ,提高企业在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。
3、提高公司人力资源的效率。
跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在 ,并进行跨文化管理 ,使之促进人力资源的效率和效益。跨国公司的经营管理只有通过类似的企业精神、价值观念等企业文化内容 ,通过以文化为导向的知识管理才能够不断融合多元文化 ,融合世界优秀文化理念和企业管理思想 ,以提高企业的竞争力。
4、提高公司的国际竞争力。
跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异 ,形成跨文化沟通与和谐的具有东道国特色的经营理念 ,有利于企业开拓国际市场 ,增强企业的国际竞争力。
五、结论与启示
文化差异与冲突始终伴随着跨国经营的全过程 ,跨文化管理是减少文化冲突、创建企业竞争优势的有效手段。企业应该识别文化差异 ,把握和运用文化差异 ,尊重文化多样性 ,重视跨文化沟通 ,进行跨文化培训 ,创建学习型组织 ,用科学的方法和务实的态度探索出既达到跨文化和谐目的 ,又具有本国特色 ,同时又与东道国文化相适应的经营管理模式 ,从而使跨国企业能够创造和保持国际竞争优势。
参考文献:
1 陈彦红.黄军辉.跨国公司的文化差异与国际竞争优势.陕西经贸大学学报,2001-8 第14 卷第4 期
2 郭京福.那日萨.跨文化管理与企业竞争优势.大连理工大学学报 社会科学版 ,2003-12 第24 卷第4 期
3 张红.赵安启.充分认识跨文化管理中的文化差异问题.西安建筑科技大学学报 社会科学版 ,2007-3 第26 卷第1 期

Ⅵ 什么叫做跨文化管理其主要特征是什么

跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。

另一方面，在全球化经营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司。

因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所有成员的文化管理，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。

(6)跨文化管理哪个层次好扩展阅读：

跨文化冲突产生的原因。

1、文化体系的差异

中西文化从属于不同的文化体系，其文化形成的背景、民族的构成、价值观念等都存在很大的差别。西方国家，例如美国是世界上最大的移民国家，复杂的种族构成使其不具有大同的民族文化；而中国是有着几千年灿烂文化的文明古国，几千年来整个民族深受儒家文化的影响，具有重视伦理道德、追求和谐、重视整体等民族文化特点。

2、组织管理上的差异

组织管理涉及到一个企业内部的运作管理方式，包括企业的制度设立、组织内部沟通、人力资源的配置等等。这些内部的实施方式对于整体企业的运作是关键环节。因此当组织管理方式上出现问题，必然会造成企业的整体效益。

从组织沟通方面来说，跨文化企业所面临的文化氛围不再是单一的文化模式，来自不同文化的管理者和员工共同合作经营，其不同的背景文化以及企业当前环境文化等多种文化模式之间时常发生碰撞。

人们的生活方式、价值取向、道德标准、行为模式等，因为超越了它们赖以形成的文化土壤也会不时发生冲突，所有这些都会对不同层次的组织行为产生或多或少的影响。

Ⅶ 跨文化管理分为哪些层次

跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

有效手段

实现跨文化管理的有效手段：跨文化培训
对子公司的员工尤其是管理人员进行跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工，进行文化敏感性训练。将具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的培训，打破他们心中的文化障碍和角色束缚，增强他们对不同文化环境的反应和适应能力。文化敏感性训练可采用多种方式。主要有：
文化教育

即请专家以授课方式介绍东道国文化的内涵与特征，指导员工阅读有关东道国文化的书籍和资料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。
环境模拟

即通过各种手段从不同侧面模拟东道国的文化环境。将在不同文化环境中工作和生活可能遇到的情况和困难展现在员工面前，让员工学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地按东道国文化的特点思考和行动，提高自己的适应能力。
跨文化研究

即通过学术研究和文化交流的形式，组织员工探讨东道国文化的精髓及其对管理人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。这种培训方式可以促使员工积极探讨东道国文化，提高他们诊断和处理不同文化交融中疑难问题的能力。
语言培训

语言是文化的一个非常重要的组成部分，语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅可使员工掌握语言知识，还能使他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等，组织各种社交活动，让员工与来自东道国的人员有更多接触和交流的机会。

策略选择

本土化策略

即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。
文化相容策略

根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：
1、文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。
2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。
文化创新策略

即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。
文化规避策略

当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
文化渗透策略

文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
借助第三方文化策略

跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

Ⅷ 企业文化概论课后习题答案（南开大学出版社）

第1章导论课后题答案
1.什么是企业文化？
国外：①企业文化是以人为中心的企业管理方式，强调要把企业建立成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体。②企业文化的核心是共有的价值观
国内：企业文化是企业中物质文化和精神文化的总和。（广义：企业在经营过程中所创造的具有自身特色的物质财富和精神财富的总和。狭义：以企业价值观为核心的企业意识形态）
2.企业文化有哪些要素构成？
五要素说：企业环境、价值观、英雄人物、典礼与文化仪式、文化网络
八要素说：贵在行动，紧靠顾客，鼓励革新、容忍失败，以人促产，深入现场、以价值观为动力，不离本行，精兵简政，辩证处理矛盾。
3.企业文化有哪些特性？
①科学性与人文性②民族性③系统性④时代性⑤多样性
4.企业文化的作用是什么？
①“塑造人”的作用②导向作用③约束作用④激励作用⑤辐射作用⑥阻抑作用
5.为什么说企业文化是现代管理科学发展的新阶段？
企业文化理论是在以前管理理论的基础上创新而成的。企业管理从科学技术、经济上升到文化层面，是管理思想发展上的一场革命，给企业管理带来了勃勃生机和活力。
企业文化是现代管理科学发展的新阶段，其主要贡献在于其实现了组织目标与个人目标的统一、工作与生活的统一、管理与被管理的统一、约束与自由的统一、物质奖励与精神鼓励等的统一。特别是，企业文化正在把人对物的管理以及被西方历史传统分割开来的人的物质生活和人的精神生活，努力统一于企业管理之中。
6.如何理解企业文化内容的创新与发展？
①创新与变革文化②人本与能本文化③差别与差距文化④学习与超越文化
⑤虚拟与借力文化⑥速度与效率文化⑦协作与共享文化⑧信用与信誉文化⑨知识管理
第2章企业精神文化课后题答案
1.什么是企业哲学？
企业进行各种活动、处理各种关系所遵循的总体观点和综合方法，是企业一切行为的根本指导思想。一般企业哲学可以分为时间哲学、系统哲学、权威哲学、人性哲学等。
2.什么是企业精神？
一个企业中大多数乃至全体职工共同一致，彼此共鸣的内心状态、意志状态、思想境界和理想追求。其特征为：现实性、共同性和普遍性、稳定性与动态性、独创性与创新性、务实和求精性、时代性。
3.如何培育企业精神？
①找出最适合本企业发展的精神
②使这一最适合的精神引起全体职工的共鸣，变成全体职工共享的精神财富
③以这一最适合的精神服务于企业的生产经营等实践活动，使之物化，并在实践中丰富和发展这种精神。
4.什么是企业价值文化的核心内容？
以人为中心、以关心人、爱护人的人本思想为导向。
5.如何理解“以人为本”的价值观？
最低层次——将人视为手段
最高层次——将人视为目的
最低层次——满足人的生理需要、安全需要
最高层次——满足人的感情和归属上的需要、地位和受人尊敬的需要、自我实现的需要。
6.如何进行企业道德建设？
⑴企业道德建设要处理好的四个关系
①处理好企业、国家、社会的关系，建立“企业社会道德”的约束机制
②处理好企业与环境的关系，建立“企业生态道德”的约束机制
③处理好企业与人的关系，建立“企业人际道德”的约束机制
④处理好企业的本职工作权利和企业的特殊行为责任之间的关系，建立“企业行业到的”的约束机制。
⑵企业道德建设的途径
①要集成企业优秀伦理道德观念等，注入符合本企业实际情况核实到要求的新内容，建立完善的道德规范。
②要把企业道德建设和提高员工素质结合起来
③要坚持个人示范和集体影响相结合
④企业道德建设和管理制度改革相结合
⑤企业道德和行政、司法管理相结合
7.企业审美教育途径有哪些？
①采用多样性的教育方式
②采用形象化的教育方式
③采用创造性的教育方式
④审美意识教育要与提高员工科学文化知识水平相结合
8.什么是企业思维？
含义：企业大多数乃至全体职工认可的思考问题的方式或思路。
特点：重要性、多样性
9.什么是企业作风、企业风貌？
企业作风：企业员工在核心价值观的指导下,在实现企业目标过程中通过工作态度和行为方式所表现出来的一贯风格,是企业精神的彰显和外化。企业作风体现为企业中存在的气氛和风气,影响着企业的经营行为和发展方向。
企业风貌：企业风格（拼搏风格、协作风格、民主风格、守法风格）和企业风貌（企业的外部状况及表象特征）。
第3章企业制度文化课后答案
1.公司制企业管理机构是如何构成的？
由股东大会、董事会和经理层构成。
2.西方企业领导体制经历了几个阶段？
①家长式企业领导体制（资本主义发展初期~19世纪中叶）
②经理企业领导体制（19世纪中叶以后~20世纪前）
③企业家集团企业领导体制（20世纪以后）
3.组织理论的发展经历了几个阶段？
①韦伯的古典组织理论
②以斯科特为代表的新古典组合理论
③现代组织理论
4.企业组织文化的内涵与种类有哪些？
企业组织机构是指企业为了实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。
c
企业为职工生活所提供的物质文化环境
1.企业工具文化有哪些种类？
①企业生产手段②企业生产工具、作业手段及传动或运输系统的基本构成单位、基本结合方式和独立系统结构③企业生产机器设备系统、工具手段体系的功能、运作方式及其结构④企业生产、运转赖以存在的能源、动力系统的结构、功能和运作方式⑤企业转动装置体系、联动系统及其机构⑥企业生产、传动、动力、控制及其设备系统层次结构及其布局⑦企业工具系统性质、能耗、效率、使用寿命、价值及其回收⑧企业工具系统运转、报废等生态与环境影响⑨企业工具系统中控制子系统的整体水平与效能⑩企业工具系统维护、保养和成本核算
2.企业管理物质文化体系有哪些种类？
3.企业产品所遵循的文化原则有哪些？
技术审美原则、顾客愉悦原则
4.企业广告文化的特征有哪些？
真实性、艺术性、人文性
5.企业广告文化的功能有哪些？
沟通企业与客户、消费之间的关系，尤其是规范他们的经济行为。
6.企业广告文化的传播要素有哪些？
显性要素：通过信源、信息、媒体、信道、对象和反馈等来强化广告的功能
印象要素：通过情感因素、心理因素、时空环境、文化背景等来进一步拓宽广告文化的功能
7.如何加强企业广告文化的传播功能？
企业的产品特性、企业自身的形象、企业的营销目标
8.如何进行企业广告文化的策划、实施与评估？
策划：广告计划、广告策略
实施：广告文案创作、广告的发布
评估：对广告调查、广告策划、广告实施、光效果的的评估。
第5章企业形象设计课后题答案
1.什么是企业形象？企业形象有哪些种类？
企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，包括公众印象、公众态度和公众舆论三个层次。
①正面企业形象和负面企业形象
②内在企业形象和外在企业形象
③直接企业形象和间接企业形象
④主导企业形象和辅助企业形象
2.什么是企业识别？企业识别和企业形象有什么关系？
传播和塑造企业形象的工具和手段。从逻辑上看，企业识别与企业形象是因果关系。
3.企业识别系统包括哪几个部分？
理念识别（MI）、视觉识别（VI）、行为识别（BI）
4.企业理念的构成要素有哪些？有哪些设计技巧？
价值观、企业精神、企业使命、经营宗旨、企业作风、行为准则
企业理念的口号化、人格化、艺术化
5.BI和VI各有哪些内容？
BI：企业制度的设计、员工行为规范的设计
VI：企业名称、标志、标准色、标准字
第6章家族企业文化课后题答案
1.如何理解家族企业的概念？
①家族的持股比例大于临界持股比例；②家族成员或具有二等亲以内的亲属担任董事长或总经理；③家族成员或具有三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位一半以上。
2.家族企业有什么特征？
①以家族成员对企业的拥有和控制为特征②所有权与经营权难以分离③家族利益是企业的目标④集权下的管理模式⑤独特地家族企业文化
3.试比较家族企业的优势和劣势？
优势：①家族利益目标下的高凝聚力②集权管理模式下的高效率③家族文化传统下精神理念的高度一致性④所有权、经营权集于一身避免了委托—代理关系下的道德风险
劣势：①家族企业经营管理中的人才问题②集权管理模式下的决策问题③家族文化对变革的阻力问题④家族关系和企业关系交织的问题
4.家族企业变迁的原因有哪些？
外部环境：经济发展、市场完善、法制健全
内在因素：企业自身的发展客观要求
5.家族企业的产权特征对家族企业有何影响？
①家族企业产权高度集中在家庭成员之间
②家族企业院士产权界定不清
③个人财产与法人财产难以界定
6.如何完善家族企业发展的外部环境？
国家对家族企业的外部环境调整：国家应完善相关法律、法规，创造良好的法制环境
国家要完善市场环境
7.家族文化对家族企业的影响有哪些方面？
①以“仁”为根本的管理办法
②以“和”为核心的协调机制
③以“节俭”为原则的成本核算
④以信誉为出发点的质量把关
8.家族企业应如何发展？
①自身的完善发展（企业制度的完善，家族企业的产权社会化趋势，家族企业的所有权与经营权的分离，家族企业的员工持股制度）
②国家对企业的外部环境调整（国家应完善相关法律、法规，创造良好的法制环境
国家要完善市场环境）
第7章企业文化的国际比较课后题答案
1.日本企业文化的内容有哪些？
①强调以社会经营的核心理念
②坚持家族主义的民族传统
③恪守“合魂”的民族精神
④倡导团队主义精神
⑤倡导“综合即创造”的经营哲学
⑥“以人为中心”的经营理念
2.美国企业文化的内容有哪些？
①建立共同的价值观
②倡导个人能力主义的管理哲学
③英雄主义特质
④权威主义特质
⑤强调理性主义的行为方式
⑥坚持质量第一、顾客至上的经营理念
3.欧洲国家企业文化的内容有哪些？
①推行理性管理②重视研究开发与创新
③具有着眼于世界市场的战略眼光④重视员工的参与管理
4.中国企业文化的内容有哪些？需要如何改进？
①实业报国、服务社会的理念
②艰苦奋斗、勇争一流的精神
③严细认真、重视质量的传统
④将人和、重亲和、以人为本的管理方式
5.如何理解企业文化中的宗教现象？
日本：宗教情结、禅宗式管理
美国
6.如何跨文化管理？
尊重对方文化才是双方心理沟通的桥梁，才能对对方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观念及在不同文化理念引导下的表达方式，并将可能兼顾双方不同的文化，达到真诚的合作。
7.跨文化管理的原因和主要问题有哪些？
原因：种族优越感、以自我为中心的管理、沟通方式和语言导致的文化冲突、宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突
主要问题：①语言障碍或翻译不准确造成误解②缺乏对对方社会文化环境的了解和文化自我意识，以己度人③缺乏对对方经营环境的了解，对困难问题缺乏思想准备④缺乏对对方伙伴管理方式和企业文化的了解，期望值过高⑤信息壁垒和“双重指令链”⑥双方未能建立起取得理解和信任的协调机制。
8.企业跨文化管理类型有哪些？
本国中心模式、多元中心模式、全球中心模式
以一方母公司为主的管理方式、双方共同管理的方式、独立经营管理方式
以东西方文化为基础、以东方文化为基础
9.企业跨文化管理经历了几个发展阶段
①克隆管理模式
②文化互渗管理模式
③文化融合管理模式
10.跨文化管理的组织如何设计？
①分工与协调平衡原则②有效控制与沟通原则③结构随企业经营战略调整原则
④精干、高效原则
第8章企业文化建设课后题答案
1.企业文化建设的主体有哪些？（企业领导人、企业英雄、企业员工）
2.企业文化建设的基本原则有哪些？
（“以人为本”原则，目标原则，共识原则，兼容原则，创新原则）
3.如何进行企业文化的创新？
①公司高级管理人员和企业文化顾问重新构造企业文化体系，以适应新形式，确定企业目标和经营方针，且身体力行，做好表率，倡导、支持企业员工改革
②经营方式、企业行为及规章制度发生相适应的变化
③企业经营在取得成功，并持续相当一段时期以后，及时总结、梳理、升华。
④企业经营行为规范逐渐改变，企业共同价值观等趋于新型远景目标和新型经营策略。
4.企业文化建设的一般程序有哪些?
提案阶段，企划阶段，实施阶段，企业文化的灌输与传播、推展与实践巩固，检查实施效果阶段
5.如何成功的进行企业文化的灌输与传播、推展与实践巩固？
灌输与传播：①组织编写企业文化手册②举办企业文化的导入仪式③强化文化训练④开展文化演讲和传播活动⑤利用或“制造”重大事件⑥建立文化网络期⑦营造文化氛围
推展与实践巩固（在创造良好的文化环境的基础上，通过有效的形式，强化和固化文化理念，使先进的企业理念变成企业员工可执行的规范）①企业文化的教育保证②积极创造适应企业文化运行机制的条件③利用制度，对企业员工的行为准则、规范等进行强化。④以各种活动为载体，推展企业文化。⑤企业领导者以身作则，率先示范⑥鼓励正确行为，建立激励机制⑦塑造品牌与形象，增强文化价值⑧企业文化的礼仪保证⑨将企业文化尤其是精神文化物化企业的物质实施中。⑩企业文化的制度保证。
6.如何建立企业的信用评价系统？
国外的考核指标：企业的经营者素质、经济实力、偿债能力、营运能力、经营效益、发展前景
国内的考核指标：企业行业的发展前景，企业核心技术部分，企业影响力，企业综合经营能力，企业财务状况，企业管理和组织体系。
7.如何进行企业精神建设？
①企业精神的设计②企业精神的宣传、传播③企业精神的实现
8.如何进行企业文化的评价？
标准：①教化作用的发挥②维系作用的发挥③激励作用的发挥
方法：①比较评价法②生命周期评价法③实际考察评价法
9.实际考察评价法的内容有哪些？
①考察企业的物质环境
②审视企业的规章制度和行为方式
③研究企业价值观
10.如何理解企业文化的评价指标体系？
①反映企业成员素质的客观指标
②反映企业成员一般价值观念的指标
③企业成员关于企业的观念
④企业成员对企业状况的评价

Ⅸ 企业文化考试题型

第一章 文化·民族文化·企业文化

一、考核知识点

（一）文化的内涵

（二）民族文化

（三）企业文化的形成与发展

二、考核要求

（一）文化的内涵

1、识记：①人类的文明与文化；

②广义文化与陕义文化，文化结构的四个层次（即表层为物质文化、中介层是制度文化和教育文化、核心层是精神文化）。

2、领会：人类文化的的特性（实践性、人本性、民族性、开放性）。

（二）民族文化

1、识记：传统文化凝聚民族精神。

①民族精神的凝聚。

②各民族都有自己的民族精神。

2、领会：弘扬民族传统文化。

3、应用：传统文化与现代管理的关系。

（三）企业文化的形成与发展

1、识记：企业文化研究热潮的兴起。

2、领会：企业文化理论研究的范围和重点。

①把价值观、价值体等作为企业生存发展的基础和企业文化的核心进行研究；

②注重企业管理模式的研究；

③注意吸取民族传统文化精神和世界各国的优秀文化成果；

④注重理论联系实际，用企业文化理论指导和总结企业经营管理实践；

⑤注重企业环境与企业文化建设关系的研究；

3、领会：企业管理思想的新发展。

从经验管理阶段→科学管理阶段→现代管理阶段

4、领会：在市场经济的大大潮中建设企业文化的必要性。

第二章 企业文化的内涵与功能

一、考核知识点

（一）企业文化的内涵

（二）企业文化的要素构成

（三）企业文化的功能

二、考核要求

（一）企业文化的内涵

1、识记：企业文化的概念

2、领会：企业文化的特征（即民族性、功用性、承传性、人文性、革新性、独特性）。

3、应用：企业文化与企业经营管理的关系。

（二）企业文化的要素构成

1、识记：企业环境

①企业的外部环境

②企业的内部环境

2、领会：价值观的含义

3、应用：英雄人物

4、应用：典礼仪式

5、应用：文化网络

（三）企业文化的功能

1、领会；企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能、效益功能。

第三章 企业价值观

一、考核知识点

（一）企业价值观的含义和特性

（二）企业价值的地位及形成

（三）企业价值观的塑造

二、考核要求

（一）企业价值观的含义和特性

1、领会：企业价值观的含义

2、识记：企业价值观的特点

3、领会：企业价值观体系包括：

①纵向价值观体系；②横向价值观体系。

（二）企业价值的地位及形成

1、识记：企业价值观是企业文化的核心。

2、识记：企业价值观的形成。

3、领会：企业价值观的作用。

（三）企业价值观的塑造

1、识记：塑造企业价值观的基本原则。

2、领会：塑造企业价值观需要处理好的几个关系。

3、应用：塑造企业价值观的途径。

第四章 企业精神

一、考核知识点

（一）企业精神的基本要素

（二）企业家精神

（三）企业员工风貌

（四）英雄人物

二、考核要求

（一）企业精神的基本要素

1、识记：企业精神的要素构成包括；经营哲学价值观念、道德观念、市场经济观念。

2、领会：企业精神的类型

（二）企业家精神

1、识记：企业家素质

2、领会：企业家精神包括：创新精神、冒险精神、追求卓越精神、求实精神、献身精神。

（三）企业员工风貌

1、识记：职工是企业的主体

2、领会：员工素质。包括：文化素质、心理素质、道德素质。

3、应用：员工培训

4、应用：员工精神激励机制。包括：目标激励、行为激励、竞赛激励、环境激励、反馈激励。

（四）英雄人物

1、识记：英雄人物的影响作用。包括：英雄人物是企业精神的实践者、英雄人物是企业的典型、英雄人物是公司的象征、英雄人物体现公司的特征、英雄人特是企业绩效的源泉、英雄人物激励着员工。

2、应用：英雄人物模式。

第五章 企业形象与CIS战略

一、考核知识点

（一）企业形象

（二）CIS战略

（三）CIS战略的导入与实施

（四）企业形象专题策划

二、考核要求

（一）企业形象

1、识记：企业形象的含义。

2、识记：企业形象的特征。

3、领会；企业形象的作用。

4、应用：企业形象系统。包括：产品形象、价格形象、广告形象、顾客顾客服务形象、环境形象、员工形象、公共关系形象、企业家形象。

（二）CIS战略

1、识记：CIS战略的含义。

2、领会：CIS战略—企业识别系统。包括：理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统。

3、领会：MI、BI、VI之间的关系。

4、领会：CIS战略的功能。

（三）CIS战略的导入与实施

1、识记：我国企业导入CIS战略的现状。

2、领会：CIS战略导入的基础。

3、领会：CIS战略导入的原则包括：战略性原则、民族化原则、个性化原则、系统性原则、创新性原则、可操作原则。

4、应用：导入CIS战略的程序。

（四）企业形象专题策划

1、识记：什么是企业形象的专题策划。

2、识记：企业形象专题策划的形式选择。

3、应用：企业形象专题策划需要研究和解决的问题。

第六章 企业文化的氛围

一、考核知识点

（一）企业文化氛围概述

（二）企业文化氛围的营造

（三）企业精神氛围的营造

二、考核要求

（一）企业文化氛围概述

1、企业文化氛围的内涵

2、识记：企业文化氛围的类型。

3、领会：企业文化氛围的作用。

（二）企业文化氛围的营造

1、领会：营造企业文化氛围的步骤。

2、应用：营造企业文化氛围的方法。包括：①物质环境氛围的营造；②制度氛围的营造③制度的执行；④制度的修正。

3、应用：企业文化氛围的维系和营造。

（三）企业精神氛围的营造

1、认识：人际关系。包括：①管理者的素养；②管理的艺术；③员工的素质；④企业的内部交流。

2、领会：文化网络。包括：文化网络中心、文化网络的管理和运用。

3、应用：企业活动。包括：①礼节和仪式；②文化娱乐活动；③社会公益活动。

4、应用：社会宣传。

第七章 企业文化的运作与管理

一、考核知识点

（一）企业文化的影响因素

（二）企业文化的运作机制

（三）企业文化的管理

二、考核要求

（一）企业文化的影响因素

1、识记：企业企业外部环境的影响。包括：①知识经济的时代对企业文化的影响；②经济文化一体化发展趋势对企业文化建设的影响；③世界经济一体化对企业文化的影响；④社会主义市场经济体制建设对企业文化的影响；⑤中国传统文化对企业文化的影响。

2、领会：企业内部环境的影响。包括：①企业内部环境变化的积极影响；②企业内部环境变化的不利影响。

（二）企业文化的运作机制

1、认识：企业文化运作的激励机制。

2、领会：企业文化运作的纪律约束机制。

3、识记：企业文化运作的暗示机制及其内容。

4、领会：企业文化运作的凝聚机制。

（三）企业文化的管理

1、领会：“理解企业文化”包括：理解企业文化的本质和本企业的企业文化。

2、识记：鉴别企业文化应从哪些方面入手。

3、应用：企业文化管理要决。包括：①处理好借鉴与创新的关系，把握企业文化的个性化、特色化；②用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人；③处理好虚与实、无形与有形的关系，坚持内外双修，软硬结合。

第八章 企业文化的传播与沟通

一、考核知识点

（一）传播沟通概述

（二）企业文化的内部沟通

（三）企业文化的外部传播

二、考核要求

（一）传播沟通概述

1、识记：传播沟通的含义与模式。

2、识记：传播的几种类型。

3、应用：企业文化传播媒介。包括：①符号媒介；②实物媒介；③人体媒介；④大众传播媒介。

4、领会：传播沟通对企业文化建设的作用。

（二）企业文化的内部沟通

1、熟悉：内部沟通的作用。

2、识记：内部沟通的内容。

3、领会：内部沟通的原则和技巧。

4、应用：内部沟通障碍及排除。

（三）企业文化的外部传播

1、识记：企业 文化外部传播的作用。包括：①企业文化的外部传播为创造良好的社会环境；②为企业创造文化名牌服务；③以文化的感召力赢得公众，为企业巩固和开拓市场服务；④净化社会风气，为两个文明建设服务。

2、识记：企业文化外部传播的原则。

3、识记：企业文化外部传播的媒介。

4、领会：企业文化外部传播的几种主要渠道。

第九章 企业的跨文化管理

一、考核知识点

（一）跨文化和跨文化问题

（二）企业的跨文化类型与跨文化管理

（三）企业跨文化管理模式比较及改进

二、考核要求

（一）跨文化和跨文化问题

1、识记：跨文化及其问题的产生。

2、领会：文化差异及其表现。包括：信任度差异、价值观差异、文化理论的差异。

3、领会：“外资企业”的文化冲突与跨文化管理。

4、掌握：跨文化管理的特征。

（二）企业的跨文化类型与跨文化管理

1、识记：东西文化类型与跨文化管理。

2、领会：东方文化类型与跨文化管理。包括：东方文化冲突的原因、东方文化中的跨文化管理。

3、领会：跨文化管理的现状分析并将现状可以归纳为：①中外文化特点的互渗；②从外籍化到本土化管理的转换；③中外管理形式的结合；④企业文化整合；⑤跨文化管理功能加强。

（三）企业跨文化管理模式比较及改进

1、识记：克隆管理模式一跨文化管理的初级模式及特征。

2、识记：文化互渗管理模式一跨文化管理的中级形式及特征。

3、领会：文化融合模式一跨文化管理的高级阶段、特征及构建的依据。

第十章 企业文化的评价

一、考核知识点

（一）企业文化评价要素

（二）企业文化与经营绩效

二、考核要求

（一）企业文化评价要素

1、领会：企业文化评价的五大基本要素。①企业价值观；②企业行为规范；③企业文化网络；④对企业环境的适应性；⑤企业形象。

（二）企业文化与经营绩效

1、领会：企业文化与经营绩效有什么关系。

第十一章 企业文化比较与创新

一、考核知识点

（一）企业文化模式

（二）企业文化模式比较

（三）企业文化的创新

二、考核要求

（一）企业文化模式

1、领会：美国模式：突出个人能力，强调理性主义管理。

2、领会：日本模式：重视团队精神。

3、领会：西欧模式：重视职工参与管理。

4、领会：华人模式：东方家族式管理。

（二）企业文化模式比较

1、识记：不同企业文化模式的共同特点。

2、识记：企业文化模式的差异及原因。

3、领会：不同企业文化模式的交流与融合。

（三）企业文化的创新

1、识记：企业文化创新的意义。

2、领会：企业文化创新的因素。

3、应用：企业文化创新的过程。

第十二章 中国传统文化与企业文化建设

一、考核知识点

（一）中国传统文化的历史发展和历史特点

（二）中国传统文化的管理思想和管理智慧

（三）传统文化在现代企业文化建设中的独特功能和积极作用

二、考核要求

（一）中国传统文化的历史发展和历史特点

1、识记：中国传统文化的历史发展。

2、领会：中国传统文化的历史优点、历史缺点。

（二）中国传统文化的管理思想和管理智慧

1、应用：以人为本

2、应用：留贤任能

3、应用：刚健进取

4、应用：崇德重义

5、应用：注重私合

6、应用：求是务实

7、应用：战略思维

8、应用：管理技术

（三）传统文化在现代企业文化建设中的独特功能和积极作用

1、识记：传统文化向现代企业文化建设的“创造性转换”。

2、领会：中国传统文化对现代企业文化建设的独特功能和积极作用。这种功能与作用包括：①“以人为本”的人力资源思想；②“义与利统一”的企业伦理；③和谐与竞争相结合的“双赢模式”；④开拓创新的企业追求。

Ⅲ、有关说明和实施要求

为使本大纲的要求便于个人自学者、社会助学及考试命题者掌握，现对有关问题说明如下，并提出实施操作要求。

一、考核目标说明

为使考核内容规定在大纲要求的范围内，同时使自学考生、社会助学及考试命题起到有章可循的作用。本大纲在列出考试内容的基础上，对各章均作了具体的要求，规定了考核目标。本大纲在考核目标中，按照课程掌握内容的要求，提出了识记、领会、应用三个能力层次的要求，三个能力层次要求是递进等级关系，其中各能力层次的含义是：

识记：能知道有关的名词、概念、内容的含义、能正确的认知并用自己的语言表述。

领会：在识记的基础上，能较全面地掌握基本概念、基本理论、基本方法、能掌握有关概念、理论、方法和它们的区别及联联系，并内化成自己实际工作的能力。

应用：在识记和领会的基础上，能对有关问题进行正确的阐述，能运用企业文化课程中的知识处理和解决管理中的一些问题或者课程中的知识，正确解释企业管理中的一些问题，也或者学习做企业文化的某些策划。

二、关于自学教材

本课程使用教材为《企业文化》，张仁德、霍洪喜主编，南开大学出版社，2001年出版。

三、自学方法指导

1、在全面系统学好企业文化教材的基础上，掌握书中的基本概念、基本知识、基本方法与技能。本课程的内容涉及当今有关企业文化各方面的较前沿的管理理论和实践发展的新的方向，因此是学习管理知识的人应该掌握和了解的。全本各章在结构上有所联系，但在内容上基本上又相对独立，自学者要首先全面系统地学习各章，深刻领会企业文化的基本概念、基本知识、基本方法、同时注意各章间的联系，融会贯通。在此基础上，再有目的地深入学习重点章节。千万不要在全课程还没有了解的情况下，就去抓重点、猜题、押题。

2、要把学习企业文化课程的理论和应用有机的结合起来，学会应用书中的基本理论，分析一些企业的企业文化特征，学会将书中的基本知识、理论核心能够用自己的实践的语言表述。同时注意企业文化、民族文化和中国文化的相关关系。注意探讨企业文化的民族文化背景、中国的传统文化与企业文化以及企业文化的评价。

四、对社会助学的要求

1、社会助学者应根据大纲规定的考试内容和考核目标，认真钻研指定教材，明确本课程与其他课程不同的特点及学习要求，对自学应考者进行切实有效的辅导，引导他们防止自学中的各种偏向，把握社会助学的正确方向。

2、努力引导自学应考者对企业文化课程的基本概念、基本理论、基本方法加强熟练准确的理解，并把这些基本的知识转化为提高实际应用水平。在对自学应考者辅导的基础上，着重培养和提高她们的素质和思想水平，提高分析问题、认识问题、解决问题的能力。

3、课程的内容有重点与一般之分，但考试的内容是全面的。社会助学者不要片面的对自学应方式者夸大重点与一般之分，更不要把重点与一般割裂开来，应指导自学应考者要全面系统地学习教材，努力掌握全部考试内容和考核知识点，在此基础上再特出内容的重点，同时又要兼顾到一般，切勿孤立地抓重点，以免把自学应考者引向疑问轨道。

五、关于命考题的若干要求

1、本课程的命题考试，应根据本大纲所规定的考试内容和考试目标来确定范围和考核要求，即不任意扩大也不随意缩小考试范围，提高或降低考核要求。考试命题覆盖到各章，并注意到适当突出重点章节，体现本课程的重点内容。

2、一份试卷中各题的难易结构适中。试题的难易程度分为易、较易、较难、难四个等级。做到每份试卷中，不同难易程度试题的分数比例一般为：易占20％，较易占30％，较难占30％，难占20％。要注意的是，试题的难易程度与能力层次不一样，在各能力层次中都会有一些不同难度的问题。

3、本课程考试试卷采用的题型一般有：单项选择题、多项选择题、名词解释、简答题和论述题。各种题型的具体开态参见本大纲后面的附录。

附录：题型举例

一、单项选择题（在下列四个备选答案中选出一个正确的答案，并将期代号填入题后的括号内）。

1、文化是一种广泛的社会（d）

（a）行动 （b）手段 （c）思想 （d）意识

2、企业是一国国民经济的（d）

（a）支架 （b）核心 （c）血液 （d）细胞

3、企业文化是一种推动生产力的强大要素。它是一种来自文化的力量，也可以叫（C）

（a）同心力 （b）作用力 （c）文化力 （d）生产力

二、多项选择题（在下列备选答案中运出二至五个正确的答案，并将正确答案的代号填入题后的括号内）

1、如下内（（c）、（d）、（e））是包括在精神文化范畴内

（a）电子计算机 （b）装饰 （c）法律意识 （d）审美情趣 （e）价值观念

2、物质文化的范围非常广泛，主要有（（a）（b）（e））

（a）社会产品和生产经营产品的物质条件

（b）物质环境 （c）行为取向

（d）心理习惯 （e）文化设施及场所

3、人类文化的产生和发展有（（a）（c）（d）（e））特点

（a）实践性 （b）连续性 （c）人本性 （d）开放性 （e）民族性

三、名词解释

1、教育文化

是指通过各种形式的教育影响人们的思想观念和道德品质，是增进人的知识和技能的活动，如学校教育、社会教育、家庭教育等。

2、广义文化

是人类社会历史实践过程所创造的物质财富和精神财富的总和。

3、企业环境

是指企业经营所处的内部和外部条件，也是企业文化的前提条件。任何企业都处在一定的社会环境和自然环境之中，受环境的制约和影响。

四、简答题

1、简述企业文化创新的形式

企业文化创新有两种形式。一种是渐进的、内在的、温和型的“改良主义”式创新。一种是快速的、外来的、激烈型的“革命主义”式创新。

2、简述树立敬业精神对职工的要求

（1）热爱本职工作，以工作高度负责；

（2）努力完成生产任务，对技术精益求精；

（3）严守劳动纪律和各项规章制度，保证安全生产；

（4）遵守职业道德，全心全意为顾客服务。

3、简述企业文化网络的重要性

企业文化网络的重要，是由于它不仅传递信息，并且也为员工说明信息的意义。在网络中所传递的信息常常是有关领导都或企业典范人物的趣事传闻，经文化网络的加工，凭添了许多感染力，使听到的员工受到影响和熏陶，而企业领导都和典范人物的行为所表现出来的企业价值观也通过这种网络被传递到企业的每一个角落。

五、论述题

1、试论述日本模式：“重视团队精神”在企业具体经营管理中的主要表现。

第一、提倡集体主义管理。在决策中，上下级之间除进行正式沟通以外，还象“史弟”一样进行非正式的沟通，自下而上集中多人的智慧。

第二、提倡着眼于人的管理方式，通过建立全能的生活设施，组织各种社团组织，开展体育比赛及送结婚纪念品或生日蛋糕等，让职工感受到企业的温暖。

第三，日本企业的激励制度主要是着眼于团体，而不是个人。日本企业普遍认为如果太突出个人，不利于团队集体的合作。在管理中，只有把集体激励和终身雇佣制结合起来，才能使整体效率最高。

2、试论述企业家在企业精神的创立和实践中的主要表现。

第一、启示作用。企业的广大职工表现出了各种各样的精神，但是这种表现是具体而分散的，要使这些这些业已形成的精神变成全体职工共同遵守的思想和行动的精神准则，必须经由企业家进行高度提炼和概括。

第二，教育作用。企业精神一旦确定之后，如何变成全体职工的共同行为准则，要靠企业家对广大职工进行思想教育工作。

第三，示范作用。企业家既是企业精神的倡导者，更是企业精神的实践者。企业领导者必须成为为创立和发掘企业精神的带头人，才能促进企业精神的落实。

第四，推动作用。贯彻企业精神的过程，会受到旧的传统观念和习惯势力的干扰。因此，企业领导人必须通过各种宣传教育活动，大力推进企业精神的传播和落实。

3、试论述西方资本主义国家工人参加企业管理的形式，大致有哪几种类型。

第一种，公司董事会或监委会的职工代表制。有的国家，如德国，十分重视工人在企业决策机构中的地位，实行董事会的职工代表制。参加董事会的职工代表人数不等，少者一人，多则占董事会人数的1／3.工人董事的权利和义务，一般来说同董事会的其他董事的权利和义务相同。而监委会中职工代表所占比例更大，监委会由劳资双方代表按人数对等的原则组成。通常资方代表担任主席，表决对等时，主席享有决定性一票。监委会的职能是掌握政策，任命和罢免管理委员会成员，监督企业的经营活动，参与企业的重要决策。

第二种，工人委员会。这是一种被广泛采用的形式。从组织结构看，基本上可分成两种，一种形式是由工厂行政代表和工人代表以对等人数组成，另一种形式是由工厂全体职工选出的职工代表所组成。工厂委员会是咨询性机构。

第三种，集体谈判。过去集体谈判的内容只限于工资和劳动条件问题，现在谈判范围扩大到如人事变动、公司设资等有关企业重要决策等。这是美国工人参与企业管理的最最普通的形式。

第四种，工人自治小组或小集体活动。这是车间一级班组工人直接参与经营管理的一种形式。凡小组的成员，人人都参与小组的管理工作，决定完成生产任务的方式方法，并且从事技术改革和质量改进等工作

Ⅹ 急求高手翻译一段英语。

In recent years, with the development of economic globalization, transnational operation rapid development, and the number of multinational companies. Because of the multinational company personnel from different cultural backgrounds, their values, language, work habits may exist significant differences among employees, partners, and the conflict between the company and its clients. Multinational companies and to realize the importance of cross-cultural management and necessity.
Effectively dissolve conflicts. In multinational companies, people from different cultures in political, economic, and personal beliefs and values, there are differences in their enthusiasm, organization and coordination of understanding and leadership authority will have different cultural conflicts, the formation of natural unavoidable.
Actively promote complementary advantages. Multinational enterprises need to "globalization" to solve the resource allocation skills, decision making, the transfer price, also need to "localization" to solve the local adaptive skills and decentralized management, transfer, etc.
Make full use of the exotic resources. Cultural differences and not blindly influence multinational operation and development, if implemented a reasonable and effective cross-cultural management, the foreign culture can also give the development of the company brings new thinking and strength.
Multi-level cross-cultural management system. From the perspective of the multinational company, the scale of cross-culture management can be divided into three levels, staff and management level and the whole level. Employee is enterprise cross-cultural management level, is mainly based on employees, including cross-cultural training basic knowledge training and cultural conflict training, cultural adaption training, etc. Management level differences and conflicts often in the same management problems for the different understanding and different treatment. The company is mainly manifested in the notice on enterprise legal or man, pay attention to interpersonal coordination or on scientific and orderly, pay attention to professional or notice to worship the significance of efficiency, or notice of such issues as the loyalty of understanding and processing.
Enterprise overall level of cross-cultural management is not an independent management in enterprises, need daily management of personnel training, the process of management work.
Cross-cultural management, as a modern multinational enterprise is an important content of management, is not only beneficial to the development of enterprise culture for itself, but also can effectively drive enterprise human resources, finance, operations management, the function is a comprehensive and systematic management. Therefore, the enterprise will not only stay in cross-cultural management idea or specific implementation level, rather than in all aspects of the management of instructing, permeate every level of the enterprise and every process, and in general as well, make the enterprise be an organic whole, can rapidly adapt to the environment of culture blends in economic globalization, and gain considerable development.