1. 论述组织文化会产生哪些积极和消极作用
从20世纪80年代起，人们逐渐认识到企业文化的力量，30多年后的今天，人们有了普遍的共识：强有力的文化是企业取得成功的关键之一！因为企业文化具有特定的功能，影响组织系统场域中的个体行为，与战略匹配的企业文化，能够最大程度的保证战略的顺利执行；与文化核心价值顺应的组织变革，其成功概率要远高于其他变革。因此，理解自身的企业文化，有意识的进行企业文化建设，在必要的时候推动文化的发展、转型与变革，对于组织的持续性成功，至关重要！
需要特别留意的是，对待企业文化，需要以一种动态演变的方式思考。文化最基本的特点是：它是社会学习的产物，是一个结果，随着时间的推移、人员的更替变化，文化也会出现发展、停滞、改变等各种变化。因此，即使战略与环境没有大的变化，依然需要对企业文化保持着相对高的关注度。
作为一个OD实践者，我的客户要求我们给出实务操作层面的协助，谁的研究工作可以帮到我们呢？我们把视线投向了一些文化测评类的工具和研究者。于是，我们学习并掌握Quinn &.Cameron的对立价值架构（也称竞值架构）、丹尼森的组织文化模型、施瓦茨价值观量表（Schwartz Values Survey，SVS）等模型与工具。这些研究者从不同的研究视角切入，建构出一个理论模型来帮助我们解读一个企业的文化特征。上述的研究者基本都提出了理论模型、设计了基于模型维度的测评问卷，通过问卷调查的方式收集信息，分析，并得出相应的结论。作为OD实践者，上述的文化分析模型与方法，值得挑1-2个，做深入学习。在组织诊断以及有意识的理解一个企业组织的文化特征时，都会很有帮助。然而，就如沙因所提出的批评，类型学提供了很好的框架帮助我们简化思考，其缺点也常常在于过于简化了复杂的组织现实，尤其当我们接受过一些群体动力的训练后，更加理解复杂的系统动力，可能让有用的框架和问卷变得一文不值或极具误导性。
一番思考和对比之后，我们还是把沙因，这位组织文化研究领域的泰斗人物，作为我们主要的思想源头，期待基于沙因的研究和论述，能够让我们更好的协助客户进行企业文化建设或应对文化转型和重塑的挑战。
沙因曾给群体的文化下过一个定义：“一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时习得的一种共享的基本假设模式。” 其次，沙因也提出了一个广为人知的层次模型，如下：
一旦客户识别出长期的“新的工作方式”，那么组织就可以进行文化评估了，从而确定哪些文化要素将促进变革以及哪些文化要素将阻碍变革（Schein，1999b，2009）。同时，在我们接触的企业家中，也不乏因为认识到企业文化的重要性，希望有意识的对企业文化进行建设、强化等举措，所以，实施文化探索，是一个非常有现实意义的举措。
若企业家\CEO能够与高管团队一起通过平等而深入的对话，探索当前的企业文化，我们就能够快速的协助企业利用集体智慧，理解、分析及解读当前企业的文化（C1），同时，协助企业以有效的方式来设想未来的企业文化（C2）,并共创出能够带领整个企业从C1转型到C2的行动举措，有意识、有计划地进行推动执行。这是我们尝试去回答的核心问题。
于是，我们创造了一个名叫企业文化探索地图（Culture Exploring Map，简称：CEM）的辅助工具，帮助我们和客户一起通过集体对话的方式，共同解决上述的关键文化议题。这个辅助工具的设计思路基本上依据的是沙因对文化植入机制的总结，结合文化的层次模型，可以有序的推进中高层群体展开文化探索的集体对话，在对话中探索和发现企业文化的现状，在探询中共创未来的期待文化，据此创建行动计划并执行之。