公司的家文化怎么创新

㈠ 企业文化如何创新

企业文化如何创新

导语：创新是一个企业得以生存发展的灵魂，也是企业可以在竞争激烈的市场中占据一席之地的原动力。企业管理若要实现创新，离不开企业文化的创新，因为企业文化作为企业管理的核心，贯穿于企业发展的各个环节，对企业管理创新具有十分重要的影响。

一、企业管理创新的重要意义

企业管理之所以要创新，主要是因为企业可持续发展的需要。企业管理虽然具有一定的模式和方法，然而这并非一成不变的，为了适应快速变化的经济市场，企业管理必须要及时进行改革和创新，即所谓的“管理无定式”。随着全球经济一体化，企业面临的环境日益残酷，竞争日益激烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须要降低成本，提升服务质量，在这种情况下，企业必须要提升核心竞争力，在管理中不断创新，以适应企业可持续发展的需要。

二、企业文化对企业管理创新的影响

第一，企业管理创新的重要基础。企业文化是企业在长期发展过程中形成的一种得到员工认可的核心价值观，企业要树立统一的价值观，必须在企业内部营造一种公平、公正、和谐的发展环境，建立一种尊重创新和人才的先进文化。企业需要以人为本，并得到各位员工的赞同和支持，才能够真正发挥作用，使员工可以更加尽职尽责工作。当员工认同企业文化的时候，必定会不断展现出工作的积极性和主动性，发挥自身潜力，为企业管理积极出谋划策，使企业管理得到创新。在企业文化发展的过程中，企业员工需要根据企业文化的精髓对企业产生认同感和归属感，这样就以主人翁的态度对待工作。其实，企业文化是企业为了解决生存和发展而形成的道德规范、价值观、创新及企业精神等，因此更需要员工对企业文化完全认同，绝对信任，这样就会更加积极主动参与到企业的创新中来，并最大限度地发挥自己的热情和创新性，为企业的创新发展做出最大的贡献。

第二，有利于促进企业管理创新能力的形成。企业管理创新一方面需要通过必要的方法和手段，另一方面还要通过思想教育形成无形创新，促使企业具有创新的精神动力。因此，需要既做到具体措施的创新，又要形成无形的创新文化，两者共同进行才能真正实现企业内部的管理创新。企业文化在企业发展过程中虽然难以直接、具体地体现出对企业的价值，但实质上对企业的可持续发展起着十分重要的促进作用，是推动企业发展的重要生产力。在企业管理中，人的作用至关重要。而且企业是由员工组成的，企业的文化建设关键在于人。员工需要不断掌握企业文化，提高个人素质，提高对工作的责任感，这样必然就会提高企业的工作效率和创新能力，企业管理在不知不觉之间得到创新，综合竞争力也得到了进一步提升。

第三，有利于促进人力资源管理的创新。企业管理的目的在于使员工能够更好的投入到工作之中，为企业创造更好的效益，员工源于企业的严格筛选，做合适的岗位，发挥出最大价值，因此，促进企业管理的创新有利于促进人力资源管理的创新。企业的竞争说到底是人才的竞争，良好的企业文化能够吸引更多的优秀人才加入到团队中来。优秀的企业文化能使员工更具有认同感和归属感，工作时才能充分调动员工的`积极性和创造性，主动为企业付出。企业文化可以使员工不断适应企业文化和发展的需要，而这也是提升企业核心竞争力的关键之处。

第四，有利于企业自我约束机制的形成。约束机制是指对员工思想、行为等方面的限制，这种机制是企业在逐渐发展过程中的一种必要机制，通过对员工的一些行为进行一定的限制，而不是通过强力约束的形式，更多是以一种软约束的形式出现。当企业的风气、舆论等都表现出很强的创新性质，则会给企业员工带来一种无形的压力和动力，促使员工产生共鸣，在日常工作过程中会自觉的进行调整和控制，积极投身到创新活动中。与企业制度相比，企业文化能使整个企业管理呈现一种人性化的管理氛围，促进企业管理更加完善，促进企业管理进行创新。

第五，有利于企业管理战略的创新。企业文化是企业战略最基本、最直接的外在表现形式，因此，对企业文化的提升和创新就是对企业管理战略最直接的创新。企业文化是否优秀，关系到企业管理战略是否正确。首先，企业文化是战略管理的手段，既能对战略管理起到一定的促进作用，又具有一定的约束和限制，在一定程度上促进了企业战略管理获得成功。其次，企业文化对管理战略的改变具有一定影响。当企业战略需要改变时，则必然是企业管理改革的必然环节，而如果不能与企业文化保持和谐一致，而是存在着巨大的冲突，那么企业管理改革的步伐必然会受到影响。在进行战略管理改革的时候，需要兼顾到企业文化的建设与发展，并要随之和谐发展，这样才能使二者相互作用，相互影响，通过企业文化影响企业管理战略，这样就可以通过企业文化促进企业管理战略的创新，实现企业管理的创新，增强企业的核心竞争力。

三、结束语

综上所述，企业管理若要实现创新，离不开对企业文化的建设和完善。企业管理重在以人为本，要尊重员工的想法，充分发挥员工的潜力，这样才能使企业管理更加明确，实现创新和改革。当前企业面临日益激烈的竞争，企业管理亟待创新，方能实现企业的可持续发展。因此，企业管理在进行创新的时候，必须要高度重视建设企业文化，传承优秀的企业文化，使员工信任并依赖这种文化，就能够促进企业管理的创新。

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㈡ 企业管理中的家文化是怎样的

“家 文化 ”需被动地为企业所复制，而且复制的工程比较复杂，复制的过程也比较长，但却能给企业组织带来好运与幸福。 其基本原素主要包括：“互助”、“创新”、“坚持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。下面我给大家看下 企业管理 中的家文化的具体表现。

企业管理中的家文化的具体表现

解决中国企业问题的终究是中国文化

“家”对中国人有着特殊的意义，从家庭到家族、到国家、到家天下，中国人以“家”为纽带，安身立命、构建社会、管理国家、治理天下，世代传承。家庭是中国社会的细胞。中华文明五千年源远流长，家文化是中华文明的精髓，是中华民族的灵魂，它所起到的作用异常广泛深远：培养亲情、稳定社会、处理矛盾、 教育 后代……家文化为中华民族的世代祥和、延绵传承做出了独一无二的卓越贡献。

家文化决定管理，中华文化与西方文化存在的极大差异决定了我们不能照搬西方的管理方式。当我们热衷于繁茂的西方管理学说，也许我们遗忘了曾经创造灿烂文化的内核，家文化在今天依然具有极大的价值，家文化所蕴含的管理哲学值得更多的探索。或许，解决中国企业问题的终究是中国文化。

家之序：秩序与制度

一个有序的组织才有效率，一个有效率的组织才能发展。中国家庭在内部有独特的结构，这就是“长幼有序”。这也可以从对亲人的称呼中看出。比方说，称呼父母的亲兄弟(男性)，英语只有“uncle”一词，汉语的称呼却分为“伯伯、叔叔、舅舅、姨父”等，长幼、内外(“内亲”与“外戚”)分明。这种秩序看起来“等级森严”，但却是构建和谐的基础，唯其有序，方能安稳，唯其安稳，方能和谐。企业内部建立合理的组织结构，平衡有序，权责对等，方能保障企业的正常运行。

家在“长幼有序”中充满仁爱，有长对幼的关爱、幼对长的尊敬，有家长的权威，也有相互的宽容。企业需要良好的氛围，员工之间彼此信任、相互关爱，领导体恤下属，下属尊敬领导，还要把这种仁爱推及我们服务的每一位客户，让他们感受到真诚与温馨。

常言道：“国有国法，家有家规”。家规，是一种家庭文化的产物，相当于一个国家的法律。当一个家庭没了家规，就像一个国家没了法律。我国古代的家规广泛而细致，大至报效国家、小至 言行举止 都有具体的规定，而且家规的执行非常严肃、严格。日本的 企业文化 里很具特色的就是“社训、社规”，这种“社训、社规”很类似于中国家庭的家规，它受到极度的重视，深入人心，执行严格，在企业中处处得以体现。任何组织都需要制度，制度是价值观的体现，也是企业文化的一部分。制度的严谨细致和严格执行是企业有序的保障。一个有序的组织才有效率，一个有效率的组织才能发展。

家之教：教育与栽培

家长把子女从自己的小家交给企业这个大家庭，他们不仅希望子女到企业做事、挣钱，还希望企业能继续给子女以良好的教育，使他们不断进步、不断发展。在中国，“家教”受到很大的重视，当一个人言行举止不得体，人们说他“没家教”。关于家教的古书很多，其中《弟子规》、《礼记。曲记》、《颜氏家训。教子》等古书中有一些内容至今仍可值得借鉴。他们有一个共同特点，就是通过细微的“礼”教育，达到“其止邪也于未形，使人日徙善远罪而不自知的教育效果

家长把子女从自己的小家交给企业这个大家庭，他们不仅希望子女到企业做事、挣钱，还希望企业能继续给子女以良好的教育，使他们不断进步、不断发展。企业应承担起员工教育的责任，把员工当作自己的孩子一样教育栽培。如今企业培训越来越受到重视，其中两个误区值得关注：一是培训的急功近利，二是认为培训就是上课。古人常言“教化”，要达到“教而化之”显然不是短期可以实现的。古代君王都重视用礼仪来教化民众，对现代企业，除了职业技术，价值观、职业化的教育培训也非常重要。上课只是培训的一种方式，企业对员工更多的培训体现在日常工作中，领导对下属的指导、帮助应该是最重要的培训方式之一，日本企业的师徒制就是一种很好的体现。

家之学：积累与传承

企业的精髓应该像家学一样代代相传、传承发展，它们不仅属于企业，也属于社会、国家、乃至世界。我们有个词叫“家学渊源”，体现了家学的传承与发展。中华文化以“家”为主体，可以说，家对中华文化的传承起到了不可估量的作用。很多珍贵的史实在家谱里得以记载;很多精湛的手艺靠家庭代代相传;很多思想和学问在家族的传承中发扬光大。中华的家文化特别注重积累、传承，把好的东西一代一代传下去，不断积累、不断传承，这就是为什么我们五千年的文明能够源远流长。

现代社会，企业和家庭一样是构成社会的细胞，企业在文化、管理、技术等各个方面的积累和传承也就非常重要。有社会责任感和历史责任敢、追求基业常青的企业，应该注重这种积累、传承，这不仅是企业的需要，也是社会、民族的需要。我们企业的精髓应该像家学一样代代相传、传承发展，它们不仅属于企业，也属于社会、国家、乃至世界。

家之责：责任与奉献

企业和社会有一种无言的契约，企业不仅要获取经营利润，还要符合社会期待，承担社会责任。中国的家庭非常注重责任。《孝经》里有“夫孝，始于事亲，中于事君，终于立身。”大意是：孝道可分成三个阶段，幼年时期，便是承欢膝下，事奉双亲。到了中年，便要充当公仆，替长官办事，借以为国家尽忠，为民众服务。到了老年，就要检查自己的身体和人格道德，没有缺欠，也没有遗憾，这便是立身，这才是孝道的完成。

在当今的社会，作为构建社会的细胞，企业和社会有一种无言的契约，企业不仅要获取经营利润，还要符合社会期待，承担社会责任。松下幸之助说过一段很有意思的话：人的一生，在孩童时期受父母之恩惠与爱护成长，稍大一点，在学校受教育，这时最起码不应使父母为难，不该做出要父母向左右邻居道歉的事;孩子长大 毕业 后，则非自食其力不可;再大的话就要为人父母，养育儿女，指导他人了。公司经营亦是如此，公司小时即使不能有利于社会，但最少不能危害到社会;如果公司成长了，拥有数百或数千名员工，则不但不危害社会，还应该在某些方面受到社会的欢迎与喜爱;如果公司大到员工有几万人，则该公司的一举手一投足都足以给社会带来很大的影响，所以对国家、对社会要有明确的贡献方针才行。

家之誉：美德与声誉

爱惜声誉、荣辱与共的理念才能使企业成为有凝聚力、有竞争力、有发展力的百年老店。中国人非常注重家族的声誉，获得成就，做了于家于国有益的大事就是光宗耀祖，反之，做了败坏道德、大逆不道的事就是有辱家门。所以中国人谆谆教导家人要从自己身边的小事做起，养成良好的行为习惯，最终成为君子。走出家门、走上社会后，要时刻想着光宗耀祖，光耀门楣，不要做出有辱家门的事来。为了家庭或家族的千秋万代，还注重对祖宗的敬祭。祭祖其实是 对子 孙的负责，是为了做榜样给子孙看，告诉子孙，你们也要有可供纪念你们的 事迹 ，因而努力为善、积德建功。

今天的企业越来越注重企业品牌的建设，建设一个优秀的品牌要靠产品的质量、企业提供的服务、企业的价值追求等，这些都需要全体员工的共同努力，产品的设计人员、生产人员、销售人员、管理人员……都需要在自己的岗位上尽职尽责、精益求精，时刻想到自己的所作所为会为企业添彩还是抹黑。这种爱惜声誉、荣辱与共的理念才能使企业成为有凝聚力、有竞争力、有发展力的百年老店。

企业管理的常见误区

不注重流程，认为流程不重要，有静态的公司制度，却缺少动态的流程执行标准

经验 主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差

没有标准，管理混乱，多变

没有规模效应，越来越累

员工职业化程度化低，没有训练

感性用人而非数字化量化，没有伦理标准

长松企业组织系统观点：

企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：

1、深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。

2、进行必要的流程再造，同时确保流程的执行力。

3、建立必要的信息化标准体系，没有信息化标准体系即意味着企业没有统一的信息化时代下的行动准则。

4、建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。

5、运作流程化、精细化、信息化，全过程管理系统提高工作效率。

6、用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。

企业管理的失败原因

1.缺乏品德和个性你的头衔是什么并不重要，但如果你不为正确的理由做正确的事情，你就会失败。那些无法体现自身品德和个性的领导人，也就无法吸引或保留其他人身上的品德和个性。那些无法昭显自身坚定信念品德和个性的领导人，也就无法建立信任，无法增进下属的自信和忠诚。

2.缺乏远见明确并阐释公司的远景目标，是CEO的职责。如果公司没有远景目标，或者目标不清晰，或者只是未能清晰的传达给下属，毫无疑问就是领导能力的失败。不仅如此，如果远景目标与公司价值不能很好地统一，未来也会遇到很多麻烦。

3.糟糕的品牌建设糟糕的品牌通常意味着领导的失败。品牌建设的失败只有一个原因：领导没有尽责，未能完成品牌给客户的期许，导致品牌价值受损。那些没有将品牌作为公司首要资产的领导人，不可避免将迎来失败的下场。

4.缺乏执行力每件事情最后都会归为执行。所以确保稳定的执行力是领导人的首要任务。如果作为一个企业家，或者CEO，你没有专注于配置必要的人才和资源，以确保最主要的风险都得到妥善解决，或者确保最主要的机会都能够把握。那你的领导团队也注定会失败。

5.战略有缺陷一个有缺陷的战略方针完全反映出领导的无能。虽然每一条规律都会碰到意外，但绝大部分公司的成功都离不开精心设计的战略方针，同时，大部分公司的失败也都是因为放任自流。你随便给我找一家战略有缺陷的公司，我都可以在里面找出一个不称职的领导人。

6.缺乏资金我看到过资金充足的企业惨痛地失败，也看到过严重缺乏资金的企业最终成长为市场主导品牌。缺乏资金能够作为一个大家普遍接受的经营失败理由，但它并不是真正的失败原因。融资、分配资金和管理资金是领导人的最终责任。一家公司需要多少资金，取决于这家公司是如何运营的。所以，如果公司的领导人在运营中并不考虑资金限制，或者对公司的资金结构缺乏洞察，板子显然应该落在领导人的身上。而且，如果领导人因为不负责任的行动平白浪费资金，也会引起严重的后果。

7.糟糕的管理招募新人、指导、安排和持续管理人才，都是领导的责任。如果管理层没有把管理工作做好，这不叫管理问题，这就是管理者的错误。你可以任意给我举出一个责怪管理团队执行失败的领导人，我会告诉你这个领导者有多糟。

8.销售不力销售业绩欠佳的终极原因仍然是领导不力。战略、定价、定位、品牌建设、 渠道 建设、奖金激励等等各种与销售有关的因素，都依赖于高效的领导能力。所以，公司收入不佳，不是任何其他人的问题，只能是领导的问题。

9.有害的企业文化的确，没有什么比有害的企业文化更加能阻碍生产效率，引发企业内部冲突。同样的，如果良好的领导管理能够贯彻，有害的企业文化就绝无立足之地。如果企业已经被一群极端愚蠢的人掌握，领导也一定是束手无策，无能为力的。

10.没有创新领导人决定了一个企业的文化是鼓励创新还是扼杀创新。那些无法站在市场潮流前沿的领导人，就会被市场潮流淹没。商战名家网推出会员卡了，伟大的领导人有强烈的行动倾向。他们不会在过去的成就上打盹，总是寻找创新和改变的机会，让公司进步。那些不能开放地迎接改变的领导人，注定会因为陈旧的观念而失败。

11.没有市场机会优秀的领导人总是能把握上佳的市场机会。无法适当地把握机会，或者把握了错误的机会，都是领导者的失败。对市场规模预估得太快、太慢，或者更糟：完全没有形成一个可预估的市场目标，都是领导的问题。没有市场机会就等于是没有领导能力。

12.糟糕的专家建议没有人会压制知识和智慧的市场。如果领导人无法找到最佳的咨询建议，他们很可能无法作出最好的决策。所有的CEO和企业家都需要最好的专业咨询人士。如果决策级领导人有一个“盲区”，是没有任何理由可以开脱的。当一个领导人出现了“失误”或者“盲区”，原因很简单，就是他/她过于傲慢，仅凭自己的脑袋来思考决策。

13.无力吸引并保留人才伟大的领导人能够让人才紧密围绕在自己周围。他们明白人才能够吸引更多人才。如果你的公司没有足够的人才去推进经营目标，那只能怪领导人不行。

14.竞争意识一家公司并不一定要做到行业支配地位才能避免失败。也就是说，领导人有责任理解市场的竞争图景，带领公司取得胜利。如果一家公司无法持续在竞争中获胜，这并不是竞争的错，而是糟糕的领导无法让公司充满竞争力的错。

15.产品过时或者市场变迁如果领导人时刻对市场保持关注，他们很难对市场的变化感到吃惊。确保对创新、商业情报和市场调研保持适当的投入，降低产品过时或者市场变迁的风险，也同样是领导的职责。

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㈢ 如何打造家庭式企业文化

打造家庭式企业文化的突破之途

企业文化，就是企业成员共同的价值观念和行为规范，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。准确地说，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，应该是从企业经营的实际中提升形成的。所以，家族企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起“共同成长”，没有包容精神的企业文化是一种消极的文化。此时，这个企业就像一个家庭，如果让每个员工都感觉到，他的工作对这个家庭来说是多么重要，那么统一的文化价值观就形成了。

1、制定差别化策略

有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是“独裁”体制下的家族企业，根本起不到标识企业特色的作用。而企业文化，企业形象却是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分必须具有不可模仿性。

2、完善领导者思维

知识经济，信息时代，企业家的知识，智力，现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。从这个意义上来说，家族企业文化是家族企业家文化、是家族领导人文化。家族企业领导者的作用在中小型企业中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。要搞好家族企业文化建设，家族领导者现代化是必不可少的一步。

3、夯实员工责任感

优秀的家族企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。比如富士康公司接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成它们员工跳的主要原因：一是个人职场情商低；二是社会竞争压力大；三是企业管理有问题，这最直接的说明说富士康的企业文化建设不到位，才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。

4、建立科学管理制度

制度是企业规范自己员工行为的标准，也是保证企业得以正常运作的基础。家族企业管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展，管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变，减少管理层次和管理部门。同时，家族管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网，使员工全面分享信息资源。其管理组织创新也应由刚性向柔性发展，促进各种团队式组织的创建。

5、搭建激励竞争机制
激励就是激发员工的潜能，它包括工作具有的挑战性、负有重大的责任、成绩得到成人、有发展前途。只有激励因素才是使员工满意的根本因素，才能真正跳动员工的工作积极性。激励分为正激励和负激励。正激励就是通过正面的奖励的方式去鼓励一个员工，负激励则用批评教育的方式让一个员工不断的克服自己的缺点，最后达到企业和自己想要的目标。事实上，不同的家族企业，不同的领导者，不同的团队关于惩罚与奖励的方式和方法都不一样，且手法颇多，针对不同的人又有不同的方法，最重要的是根据需求来做奖励，根据成果来做奖励与惩罚，这样家族企业的竞争的文化就已经形成了。

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㈣ 如何打造优秀的企业文化

打造优秀的企业文化措施

打造优秀的企业文化，是一个复杂而长期的系统工程。一般而言，企业文化需经历5个发展阶段，第一是生存阶段，企业为生存奋斗，价值取向以目标为导向；第二是企业家代表企业文化阶段，以规则为基础；第三是团队代表企业文化阶段，以绩效作为基础，厚实的绩效帮助企业构建系统能力；第四是员工代表企业文化，以创新为导向；第五是企业文化真正形成阶段，这个阶段以愿景为导向，企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人，从而获得强有力的竞争地位。

目前，我国大部分企业依然在企业家文化阶段，也有少部分企业具有以业绩为基础的文化，更少的企业在第四阶段，并且，我国还没有企业具备竞争性文化。因此，打造优秀企业文化需要立足现实、统筹考虑、长远规划、长期打造。

第一，要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，也是企业家身体力行并坚守的理念。它明确提倡什么、反对什么，哪一种行为是企业所崇尚的，鼓励大家去做的；哪一种行为是企业反对的，大家不应该去做的。正像一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的那样，一个企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的。这种价值观和理念是一个企业的文化核心，凝聚着企业高层管理人员和全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和价值取向。企业文化的核心是价值观，表现为行为，即：企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范。比如，迪斯尼公司的核心价值观就是“健康而富有创造力”，简短而内涵丰富。企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。为此，应当注重以下方面：一要着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。二要着力博采众长。广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，扬长避短，为我所用。三要根据塑造形成的核心价值观指导企业的实际行动。

第二，要重点打造以主业为核心的品牌。企业产品或服务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。品牌之所以能够增值，主要来自于消费者心目中形成的关于其载体的印象。苹果产品能赢得用户的青睐，不单单是看得见，摸得着的设计和功能，而在于苹果开创了一种全新的手机文化及苹果文化。苹果文化就是“让用户通过最简单的方式使用苹果产品，并且充分满足用户需求的理念成为苹果的另一大竞争力。”乔布斯说：“苹果的核心优势就是知道如何让复杂的高科技为普通大众所理解，随着科技日趋复杂，这一点就变得越来越重要。”苹果产品的“i”，目标就是满足客户需求，它已成为苹果文化的代表符号。

在市场竞争中，企业无不重视其产品或服务品牌的建设。打造以主业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。美国一家着名咨询公司指出，核心竞争力强的企业有三大法宝：一是员工的忠诚度，二是用户的忠诚度，三是品牌的影响度。企业应当将核心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设中，着力打造源于主业且能够让消费者长久认可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。

第三，要充分体现以人为本的理念。儒家文化的核心是以人为本，强调“仁者爱人”，“己所不欲勿施于人”，每个人的独立人格都应受到尊重。“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。企业要在企业文化建设过程中牢固树立“以人为本”的思想，坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针，把尊重人的个性、关注人的价值、激发人的潜能，作为企业文化建设的立足点。在企业文化建设中，应坚持以人为中心，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。要让员工有荣誉感、成就感和归宿感，有家的温暖。

同时，要尊重全体员工的首创精神，在统一领导下，有步骤地发动全体员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

第四，要强化企业文化建设中的领导责任。在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。俗话说，一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成“狮子”。要建设好企业文化，领导必须高度重视，认真规划、狠抓落实，才能取得实效。企业主要负责人应当站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，切实履行第一责任人的职责，对企业文化建设进行系统思考，出思想、谋思路、定对策，确定本企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念。企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要明确本企业文化建设的主管部门，安排专(兼)职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。

与此同时，企业要深入调研、制定规划，认真梳理整合各项工作任务，分清轻重缓急，扎实推进。要着力将核心价值观转化为企业文化规范，通过梳理完善相关管理制度，对员工日常行为和工作行为进行细化，逐步形成企业文化规范，以理念引导员工的思维，以制度规范员工的行为，使企业全体员工增强主人翁意识，做到员工与企业“风雨同舟、合力共赢”，真正实现“人企合一”，充分发挥核心价值观对企业发展的强大推动作用。

第五，加强企业和员工的融合，增强企业发展壮大的强大动力。企业和员工是实现企业共同价值的共同体。为了员工和企业的共同发展，二者应当融为一体。首先，处理好企业与员工的关系，是建设优秀企业文化的坚实基础。其次，企业领导与员工积极作为，是建设优秀企业文化的重要条件。企业高层地位重要，责任重大，因此，企业高层必须努力做到：勤勉尽责、信诺守信；励精图治、敬业报国；公正廉洁、以德为业；克勤克俭、艰苦奋斗。员工是企业文化建设的主体，因而，员工也必须做到：爱岗敬业、忠诚守信；服务客户、奉献社会；遵纪守法、廉洁自律；文明礼貌、办事公道；艰苦奋斗、勤俭节约。只有企业领导和员工都尽心、尽力、尽职、尽责，并不断创新，企业才能形成能量，健康发展。再次，企业领导与员工的融合，是建设优秀企业文化的关键。企业领导与员工的融合，是员工个人成长进步，实现自我价值，企业打造品牌，树立形象，实现利润最大化的实际需要，是实现双赢的必然选择。融合不是形式的融合，也不是面上的融合，而是“心”的融合、“言”的融合、“行”的融合，这才能称得上是真正的融合。建设企业文化，要发挥企业领导和员工两个积极性，做到心心相印、同心同德，形成“积极进取、团结向上、齐心协力、共同作为”的良好企业文化环境，使企业成为真正具有核心竞争力的优秀企业，在市场经济的大潮中立于不败之地。

打造先进的企业文化措施

1.强化企业文化意识。建设企业文化的关键在企业的最高管理层。首先，企业管理者要从思想认识上认清企业文化的性质、目标和重要性。要不断学习贯彻“三个代表”重要思想和科学发展观，解放思想、与时俱进，不断开拓创新。企业的管理者要不断增强用先进文化来指导企业文化意识，充分认识到企业文化也是生产力，对企业的发展有强大的促进作用。当今的企业谁拥有文化优势，谁就把握了市场。其次，企业文化需要高素质的企业家。着名企业海尔集团的总裁张瑞敏先生，把企业最高管理者形象地比喻为：“第一是设计师，在企业发展中如何组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标实现结合起来”。

2.明确项目经营目标，统一员工项目价值观，是开展项目文化建设的前提。企业没有奋斗目标，经营将失去方向。项目经营同样如此，如果没有明确的经营管理目标，员工不但看不到项目经营前景，而且还会产生对自身发展前途的疑问和困惑，引发短期行为和思想波动，对项目正常生产经营造成冲击，不利于企业凝聚力的形成，进而影响项目团队精神的培育。故而，只有制定明确的项目经营管理目标，才能及时引导员工树立荣辱与共的思想观念，统一项目价值观，自觉的把项目经营目标转变为自身追求的目标，从而形成团队价值观念，完善企业核心价值体系。

3.借鉴吸收传统文化精髓和国外先进经验。民族优秀文化的形成是具有浓郁民族风格的文化形态，是一个国家的企业文化发展的显着特征。以新的视野、更大的气魄吸收和借鉴中华民族的优秀文化传统和美德，这在企业文化建设中已经得到生动的体现。在学习借鉴国外先进文化过程中，要注意结合社会经济环境及企业的具体情况，有选择性地学习和借鉴，要在消化吸收基础上进行创新。对于我们发展中国家的企业而言，学习-消化-吸收-创新是各类企业追求管理现代化的有效途径，企业学习国外先进的企业文化、提高管理现代化水平也是如此。

4.实施良好的激励机制，提高广大员工的整体素质。随着市场经济的不断深化，各行各业的竞争都日趋激烈，企业之间的竞争更是逐渐多元化。企业在严峻的国际、国内形势面前，要积极适应环境，提高广大员工的整体素质。一方面要建立、健全完善的竞争激励机制，形成能者上、庸者下、平者让的良好内部竞争环境，通过竞争选拔优秀人才，委以重任，创造一个令员工敢抓、敢管、敢说、敢干的宽松工作环境，明确员工的责、权、利，促进员工实现人生价值；另一方面以创建学习型企业为依托，加强员工的政治理论学习及业务学习，积极倡导良好的学习风尚。

5.用创新的理念打造先进的企业文化。理念创新是一切创新的基础，要建设先进的企业文化，首先要主动适应形势、任务的发展变化，全面贯彻落实科学发展观，以理念的创新和调整作为创新企业文化的起点，打造符合社会主义先进文化方向，具有鲜明时代特征、丰富管理内涵的企业文化，不断提高企业的凝聚力和核心竞争力。科学发展观的核心是以人为本。以人为本是现代企业文化的根本基点，企业文化要用远景鼓舞人、用精神凝聚人、用机制激励人、用环境培育人。对内要开发人力资源，搭建员工发展平台，高度关注员工的工资、福利、深造、晋职等切身利益，提高员工的忠诚度、归属感和自律能力，激发员工的积极性、创造性和团队精神。

总之，企业文化作为企业管理的一种新理念，越来越受到企业重视。企业要在纷繁复杂的市场经济运行中求得生存和发展，必须打造具有时代特征和企业特色的优秀的企业文化，更新经营理念和管理方式，注重企业文化战略的实施，有了卓越的企业文化，企业才会不战而胜。

企业文化建设的作用

成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点：

一、能得到员工的广泛认同的价值观。

员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行。

二、能在价值观指导下成功的实践与验证。

有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。

三、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。

优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职场情商低；二是社会竞争压力大；三是企业管理有问题，这个是最直接最主要的原因，也就是说富士康的企业文化建设不到位。才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。

四、简约明了，令人心悦诚服。

企业文化的核心主张一定要简洁明了，我们可以看看国内外着名的企业文化，都可以精简一句话或一个词，如海尔的诚信文化——真诚到永远，飞利浦的进取文化——我们一直在努力。

五、能使企业产生不可复制的竞争力。

事实上企业文化已经超越了管理范畴，其实质上是一种具有不可复制的竞争文化。而现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化就是企业的最有力竞争武器，而且是不可复制的。

六、能使员工对企业产生深厚的感情。

企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。

一个成功的企业需要有良好的企业文化：

1、企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素。

企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。成功的企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，令人心悦诚服；得到广泛认同的价值观；出现价值观指导下成功的实践与验证；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情。这也是企业文化成为企业的内在驱动力的基础。 企业文化实质上是一种竞争文化，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显着的地位。从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。因此，企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。

2、企业文化建设是企业发展强大的内在驱动力量。

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的`事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次，企业文化具有导向作用。导向作用包括价值导向与行为导向。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。

3、企业文化具有激励作用。

激励是一种精神力量或状态。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，增强企业的整体执行力。第四，企业文化具有约束作用。企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的 “软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

企业文化实施三步骤：

一、企业文化的诊断

诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。

二、企业文化的提炼与设计

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；

第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。

三、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。

其次，树立和培养典型人物。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。

企业文化建设方法

1、晨会、夕会、总结会

就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、网站建设

网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。

6、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

7、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

8、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

9、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

12、领导人的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

13、创办企业报刊

企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

㈤ 在职场中，企业创新文化传播应该如何展开

企业文化是一种影响企业发展的软实力，如何才能塑造一种受人认可的企业文化呢？下面，我们就来和大家分享一些方法。

1、提炼出适合企业的价值观

在企业文化中，其精神文化是处于核心位置的，它具有指导全局的作用。所以我们要确定的是，企业全员应该拥有怎么样的价值观才能对企业的发展有利。这种价值观需要以企业自身的定位为基础，了解自己的企业类型，企业家的自我期许，以及企业未来的发展目标，以此来形成企业文化的根基。

4、不断丰富及改善企业文化

企业文化的塑造是一个长期的过程，而在这个过程中，随着企业的不断发展，企业的愿景及目标也会发生改变。因此，企业文化需要根据企业的发展及变化而不断完善及丰富。与此同时，由于外界的市场、经济乃至政治、文化都在不断变动，企业要时常保障自己的价值观能符合时代的主流。根据外部的环境不断修正自己

㈥ 如何创造一个企业文化

如何创造一个企业文化？

“创造”和“建设”其实有着非常大的区别。从工程的一般性角度而言，建设是按照图纸和计划进度要求施工；但创造则不仅如此，还包含了勘测、研究、定位和规划、设计等一系列前提性工作。“创造”和“建设”最大的区别，正在于这种对于企业文化认识上的差异。我们很多的企业文化工作者，并不知道依据什么建设、应该建设什么、如何建设，而只知道为了建设而建设、缺乏理念和规划的指引。 我之所要提出“企业文化需要创造”的理念，就是为了提醒我们的企业家们： 不可否认，企业文化是企业内部一种与生俱来的客观存在,但是，企业文化如果仅仅依靠自然积淀，则必然混沌难辨和泥石俱下，将使企业为之付出高昂的成本和代价。 因此，现代企业从创立之初，就必须确立鲜明的理念导向，注重对企业文化的积极引导、主动创造和高效管理；同时，伴随着成长程序，应该积极学习借鉴优秀企业的优秀文化，坚持去粗取精、去伪存真和兼收幷蓄、博采众长，才能不断提升企业的文化素质，缩短企业文化的创造周期，完善和优化企业文化，促进企业更健康、快速地发展。这就叫“企业文化创造”！这方面的案例可以说不胜列举。 关于企业文化创造，有五个问题是我们必须注意到的： 1、优秀的企业文化是建立在战略基础上的创造成果。 它包含两个方面的含义：一是文化以战略为导向，即企业文化创造必须立足于战略思考，符合战略方向和战略定位、战略规划的要求；二是文化是战略的战略，即企业文化创造以确保战略实现为终极目标，企业文化创拆蠢搜造的有效性最终必须通过战略实现来加以检验。 2、企业文化创造首要是理念创造。 企业文化建设不是简单的积淀过程，而是一个基于理念突破的创造过程。 柯林斯在《基业长青》中说：“要成为高瞻远瞩、可以面对钜变、数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。” 由此可见，理念体系是档穗企业文化的核心，从根本上决定企业的文化品质；理念创造，就是为企业造魂！ 要提醒的是，理念体系的提炼构建应力求创新，即：一要把握行业本质，切准脉搏；二要把握企业特性，挖掘基因；三要文字精辟，易于传诵。 3、企业文化创造关键在于理念落地。 理念必须落地。否则，将使企业文化创造落入空喊口号的巢臼。企业文化的空头支票，不仅不能对企业长期经营业绩的提升发挥积极作用，相反，会直接影响企业与利益各方的合作关系，对企业的信誉和业绩产生极大的破坏力。 企业文化创造需要对过程与方法进行系统规划和部署，理念落地包含以下五个方面的含义： 一是机制落地：即应建立与企业理念相吻合、匹配性强的各项经营管理机制，特别是人才激励与品牌创新机制，为理念的贯彻落实提供制度保障； 二是思想落地：即通过理念创造的参与过程和有效的培训与传播，使各级管理者及全体员工对企业理念高度理解和强烈认同，实现核心价值观的和谐统一，进而对其工作行为产生积极的引导和规范作用； 三是执行落地：即通过理念的引导和制度的约束与激励，使各级管理者及全体员工的行为与理念和制度的要求高度一致，团队之间的协作更顺畅、具有更强的创新力； 四是形象落地：即企业理念应充分体现在企业形象之中，以最生动直接、最易接受和记忆的方式传达给社会公众，实现广泛的社会认知和美誉度，对人才激励和品牌创新产生积极的促进作用； 五是品牌落地：即企业理念应有机融合在品牌文化与品牌、产品形象，产品研发、营销策略、市场推广活动之中，使所有顾客都能获得深刻旅历认知和实际价值，从而提高品牌的美誉度、购买率和忠诚度。 4、企业文化创造应以实际问题为切入点。 实效是检验管理的唯一标准。解决问题是企业文化创造的基本目的。 以人才激励和品牌创新问题为主要内容的企业文化诊断，是企业文化创造的第一步。 企业文化创造工作必须以问题为导向，在提出系统解决方案的前提下，渐进式地开展。 5、企业领袖是企业文化创造的成功关键。 企业领袖是企业文化的当然缔造者。没有人能够代替企业家思考事关企业生死存亡的课题，企业家必须以其高瞻远瞩的眼光和智慧承担企业文化的创造使命；而且，企业家潜意识状态下的行为方式体现的价值标准具有强大的导向作用；如果与企业倡导的价值观相背离必然导致文化错乱。 没有优秀的企业家，就不可能创造出优秀的企业文化。为此，企业家必须实现4种转型，即：将个体思维转化为组织思维；将个人能力转化为组织能力；将个体理性与 *** 转化为组织理性与 *** ；由单一点的创新走向持续的系统变革与创新。 此外，还需要发挥企业的核心与中坚人才的文化创造作用，包括：共同参与企业愿景与核心价值观的制定；提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则和行为带动；将核心价值观融入制度建设和流程建设之中；与员工进行沟通、辅导并达成共识；部门与团队氛围建设与维护等。 在和樊五勇博士合着的《专注--中国企业如何抵御诱惑、健康成长》一书中，我曾经谈到：“快速成长、做大做强、长盛不衰，成为一流的优秀企业是中国企业家们的共同梦想。 ” 那么，优秀企业有没有标准？ 我将中国优秀企业必须具备的标准归纳为三项，即：长期存在（30年以上），高瞻远瞩，善于应对变化，对卓越不懈追求；代表行业水平，经营业绩突出，具有行业内公认的领导地位与实力；广受尊敬和推崇，具有良好的公众形象，并成为行业内外的学习榜样。 我想强调和传达的就是： 企业文化对企业的人才激励和长期经营业绩有重大作用。企业竞争的最高境界是企业文化的竞争。文化决定地位，文化决定未来。 优秀的企业文化是企业成功的保证和标志，是企业独特竞争力所在和持久生命力的体现，是所有优秀企业的共同特征。 企业文化需要创造，成为优秀企业的的唯一途径就是创造优秀的企业文化。 以战略为导向、理念为核心的企业文化创造与人才激励、品牌创新的一体化突破策略，是中国成长型企业持续、健康、快速成长的根本解决之道。

企业文化不是口号，不是制度，不是纸上谈兵。
一个企业要想拥有一套切实可行的企业文化，就得从老板开始，这是所谓的企业文化就是老板文化。企业文化的目的就是达到企业全体能够上下同心、团结凝聚。所以你要想创办一套切实可行的企业文化的话，先要彻底了解老板，假如你就是老板的话，就得彻底了解自己，了解什么？
1、我们企业的目标是什么？最好是未来5-10年的目标，用一段简短的话语表述出来；这样全体员工就会围绕这个目标工作；
2、我们企业的使命是什么？企业宗旨是什么？企业精神是什么？企业理念是什么？服务、质量理念是什么？发展理念是什么？等等，这些问题都要回答出来，然后提炼。
3、将以上的内容总结出来，提炼出短语，就是你企业的文化内容。最好不要去照抄其它企业的文化纲要，因为每个企业的“DNA”不同，其文化不会一样。

如何打造以创造价值为核心的企业文化

企业文化是奖励及惩罚出来的！凡是创造价值的人与事，重奖；凡是损害价值创造的人或事，重罚！奖励可以有精神奖励物质奖励，以及培养提拔。。。

浅谈民营企业如何锻造企业文化，更创企业辉煌

民营企业锻造企业文化可以实行以下三步走：
一、企业文化的诊断
诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。
二、企业文化的提炼与设计
第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。
第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；
第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。
第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；
第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。
三、企业文化的强化与培训
首先，对全体员工进行企业文化培训。
其次，树立和培养典型人物。
再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。

如何确立企业文化

一、企业的文化是一种价值观，确立企业文化就是公司高层管理人员在日常的管理活动中不断强化、传播企业的价值观。在公司发展过程中，形成长期、稳定的团队价值观。
二、企业的一切管理问题，从根本上来说都是企业文化的问题。通过确立企业文化，对待一切问题都可以通过团队管理来解决。

建立企业文化 一、 完善企业管理制度 一个缺乏规范管理制度的企业如何奢谈文化？文化是软性的东西，必须有硬性的制度保障，而且制度应该视为企业文化的重要组成部分。鉴于该集团公司成立时间较短，一些制度尚欠缺或不够完善、或者已经不合时宜（部分继承原母集团公司的制度体系）。为此，集团组织主要的职能部门开展了为期超过半年的制度重建工作。通过完善集团统一的制度并强化实施，加强了集团的统一管理和集团主要职能部门的权威和管理规范性。制度只是死的文字条款，而如何有效执行才是关键，该项工作取得集团高层领导的大力支援，因而为后期的推行减少了阻力。同时，由于完善的制度从而逐渐改变过去的人治色彩，公司各项管理工作逐渐规范化（特别是在研发和生产质量管理方面取得了显着的效果）。 二、 完善企业文化核心内容 企业文化的核心是什么？个人认为就是企业的经营宗旨/使命、管理理念、人才理念、企业口号、企业发展远景和愿景，等等。其重要性有如世界观之于个人人生的发展一样。这些是企业各项工作开展的总体指导思想。这些内容需要企业老板等核心高层与企业文化建设主导部门或第三方（企业文化咨询公司）共同完善这些内容，将老板的经营思路、理念、价值观、品德修养等正面的东西与企业发展需求相结合，高度概括提炼出符合企业特点、发展要求的核心文化理念。这是一项非常抽象、高难度的工作。 三、 完善企业文化体系 企业的文化建设需要形成一个体系，我们反对文化的教条化，但是必须形成一个文字表述的、可内部学习传播的、持续发挥影响、多维度全方位的文化体系。 由于很多企业文化是在企业长期发展中自然形成的，具有其不规范性甚至不合理性，要完善企业文化体系，需要对已有的文化进行梳理、引导、引申和规范。 例如，在这个集团公司中长期形成了老板对犯错中高层（以及其他高层对企业中层管理人员）进行高额罚金处罚的习惯，这种处罚有极大的随意性和个人色彩，极不规范。为此，将罚款与企业制度建设相结合，同时融合进员工责任文化中，在不违反劳动法的条件下使其更加规范有“法”可依。 类似的还有，集团高层领导对员工奖励也有随意性，可能因为你提了一句很有见地的话而受到嘉奖、表扬，年终评奖缺乏标准和透明，导致高额的奖励并不能获得应有示范效应，并没有有效促进员工的积极性。为此，通过制定相关管理办法让员工明确如何积极表现来争取表彰，同时通过评奖、颁奖等相关活动及配合的宣传营造争做先进、学习先进、奖励先进的氛围，奖励优秀先进员工的示范效应彰显。公司高层多次对生重病或家庭有困难的员工给予经济支援，在512地震发生后迅速组织人员深入灾区救助员工家属，我们将企业的这些行动进行梳理，认为可以建立独具特色并有极大的影响作用的“员工关爱文化”，将这些偶发性的行动上升到企业的文化层面，通过组建内部爱心基金和相关“民间”组织，在集团领导的支援下成立一个企业“爱心平台”，通过配合企业内部宣传和不定期活动来让每个员工深刻感受到公司的温暖和关爱。 类似地，例如结合质量制度实施的质量生命文化、配合保密教育树立“保密就是企业的生命线”等意识，对企业的主要业务领域进行企业文化内容的规范和文字化，形成成体系的企业文化文字描述。为长期持续开展企业文化提供指导规范。 此外，企业文化体系还包括建立企业文化品牌、宣传平台、企业VIS等。例如根据集团口号提炼出的企业内刊名称就高度融合了企业核心文化内涵，成功地将其打造成了一个集团文化品牌，并将这个名字作为年终集团优秀员工授奖的“名称”，进一步发挥品牌的效力并更深化了品牌的内涵；同时，利用内刊的强大文化宣传作用，创立了具有独特企业文化特色的栏目品牌，形成长期的宣传平台。此外，集团下属企业要建立新的企业品牌，本人独立主导了该项工作，成功地将集团的文化内涵、企业愿景、产品特点等揉进了品牌中，有利于强化品牌的文化内涵以及企业文化的长期传承；针对社会和员工关爱的文化，设立了“爱心飞扬”基金品牌及图示；将企业年终员工表彰常规化和规范化，形成了一个奖励“先进”的文化“品牌”；将年度团拜活动打造成集团内部的一个全员期待、融合高度文化内涵的文化品牌；定期组织内部技术骨干和业务骨干开展的自主技术及业务培训，建立了企业学习文化平台……所有这些综合起来就构成了一个较系统的企业文化品牌/平台体系，与前面谈到的构成多维的全方位文化体系。 四、 将企业文化建设工作落地 企业文化必须与企业的各项工作紧密结合起来才有意义和生命力，必须避免教条化的“文化制度”。例如在该集团的工作中，我们将质量管理制度的实施与质量文化理念关联起来，将保密制度的实施与企业保密文化关联起来，通过宣传、口号和日常管理等多种方式，将制度在员工中形成一种自主养成，形成一种有利于企业发展的规范管理工作氛围。 企业文化的建设和贯彻必须获得企业高层领导的支援，中层的理解、基层的认同，才能有效实施，相反，将没有任何生命力。 企业文化的落地还包括文化建设的落地——必须结合企业自身特点引导、规范和制定企业的文化体系。很多第三方咨询公司在帮助企业做企业文化建设专案时，落地是很大的问题。 五、 企业文化宣传平台 文化氛围的形成需要规范管理、引导和宣传，因此建立有效的宣传平台非常重要，将文化的正面影响最大化、持续化。前面也谈到了企业内刊的作用，除了各种会议的正式宣传外，内刊是一个有效的正规宣传平台，能发挥持续性影响。同样，前面提到的企业团拜会、各种活动也是文化建设的平台，如何利用好这些平台，组织部门需要将文化理念巧妙地贯穿其中，例如体育竞技活动中建立团队荣誉感、提高团队融合度，等。当然长期下来，这些活动本身也是一种企业内部文化品牌。

如何诊断企业文化

很多人认为企业文化只要按照计划建设就可以了，不需要对他做修改，没必要把原建设方案推翻。实际上这是一种极其错误的观点，任何时候，任何情况建设的企业文化都需要对其进行定时或不定时诊断。这相当于人的体检，当我们发现问题时再去诊断，相信那时候的身体一定有了大的问题。 在企业文化建设过程中，通过对企业文化现状不断的调查与分析，总结在企业文化建设中的经验和教训，一方面清楚现在企业文化建设所处的境地，另一方面为企业文化的下一步建设提供依据。 企业文化的诊断主要从以下七个方面进行诊断： 1、企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定者企业文化的发展方向，直接体现企业生存和发展的意义。 2、企业面对失败的态度。态度决定命运。个人面对失败所采取的态度，决定了个人的成与败。那么，企业面对失败所采取的态度，也决定这企业的成与败。 3、行为自发性。行为自发性可以直接反映企业文化在广大员工中的接受或普及程度，体现企业文化的建设效果。行为自发性表现在很多方面，主要表现在员工的工作热情上，如员工对本职工作能欣然接受，并主动帮助同事完成工作等。 4、资讯沟通。既所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。快速反映，使资讯能顺畅地到达指定目标，达到既定效果，那么企业文化建设也是良好的。 5、互助行为。既所谓的团队合作，员工能互帮互助，为了共同的目标而努力。这也是衡量现代企业生命力的一个重要标准。 6、员工忠诚度。忠诚，几乎每一个企业的文化都或多或少地涉及到，但忠诚度不是说出来的，要看实际的效果。员工忠诚度建设是企业文化的难点，也是最高境界的建设。 7、自我价值实现。企业就是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。员工自我价值的实现同企业的发展是辨证的关系。 对企业文化建设的诊断有很多方面，主要通过以上七点进行分析。

如何编制企业文化

发些某集团的文化手册目录供你参考：
某集团(概述)
发展篇
1、 某战略发展的三个阶段
2、 某发展的历程
3、 三个方向的转移
管理篇
1、 某管理发展的四个阶段
2、 某管理理念
3、 某管理模式
1. OEC管理法
2. 1一个核心
3. 2三个基本原则
4. 3 PDCA
2.管理提示
5. 1 80/20原则
2.2问题解决三步法
2.3九个控制要素：5W3H1S
2.4 6S
理念篇
1、 我们的企业文化
2、 我们的某精神
3、 我们的某作风
4、 我们的某理念
4.1生存理念
4.2用人理念
4.3质量理念
4.4营销理念
4.5竞争理念
4.6市场理念
4.7售后服务理念
4.8出口理念
4.9资本运营理念
4.10某技术改造理念
4.11技术创新理念
4.12职能工作服务理念
5、 我们对市场的两条原则
5.1紧盯市场创美誉
5.2绝不对市场说“不”
6、 我们的创新观念
6.1源头论
6.2资源论•整合力
6.3市场链
6.4 SST
6.5零距离销售
6.6美誉度
6.7吃“休克鱼”
7、 我们的形象用语
7.1形象用语
7.2标准字型
7.3各类产品形象用语
7.4某中英文标准字型
8、 我们的形象识别标志
9、 我们的吉祥物
10、时刻提醒
11、问题警示录
12、思想警示录
13、我们的个人修养
14、我们的思想政治原则
15、我们的思路
16、我们的执行模式

企业文化如何形成？

是企业制度的建设，促使企业文化的形成。

如何才能创造自己的企业文化需要哪些条件

如果从国外的经验来看的话，企业文化都是通过企业长久的发展和经营，总结出来的适用于全体职工的提纲性的标语，也是企业对外宣传的一个广告性的词语。
但是，目前国内的情况是很多企业拿着企业文化的外在的东西来间接性的推动企业内在的发展，以此为目的的话更多的是达到一种自我炒作和“曲线救国”的目的。
谈到条件的话，我觉得主要有以下几个方面：公司的性质需要明确（服务性的，制造类的或者是其它，），公司的性质觉得企业文化的内涵；然后是公司的主要消费受众，只有受众明确了，才能制定详细的生产或者是服务计划，也才能制定具有针对性的文化标语或者是宣传标语；还有就是需要领导者的重视和专业的策划。如果没有领导者的重视，企业文化的工作是很难开展的，因为他是公司最核心的层面，如果没有他的推动任何工作都是开展不来的；至于为什么需要专业的策划的原因是不同的公司根据不同的特点会有不同的文化现象，但是同类型的企业会有一定的共性，如果没有专业的策划，很容易就流入“大潮”中，那样就体现不出你所要的目的，也发挥不出企业文化的竞争性了。
最关键的，也是实施的重头戏，那就是员工认可。企业文化说白了其实就是员工经过在企业内一定的工作之后，形成的一种预设的，共同遵循的一种现象。也可以做做调查，员工认为公司的文化是怎么样的，他们希望的是怎么样的，他们觉得怎么样才最利于自身的发展和企业的进一步发展。
需要企业文化的公司都是好公司，哈哈。

㈦ 如何实现企业文化的创新

企业文化创新要以对传统企业文化的批判为前提，对构成企业文化诸要素包括经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程、仪式、语言等进行全方位系统性的弘扬、重建或重新表述，使之与企业的生产力发展步伐和外部环境变化相适应。企业领导者应当加强自身修养，担当企业文化创新的领头人从某种意义上说，企业文化是企业家的文化，是企业家的人格化，是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神等的综合反映。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。这正如我国着名猎头公司总裁钟先生所说的，“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
企业文化创新的前提是企业经营管理者观念的转变。因此，进行企业文化创新，企业经营管理者必须转变观念，提高素质。
首先，要对企业文化的内涵有更全面更深层次的理解。要彻底从过去那种认为搞企业文化就是组织唱唱歌、跳跳舞、举办书法、摄影比赛等的思维定势中走出来，真正将企业文化的概念定位在企业经营理念、企业价值观、企业精神和企业形象上。
其次，要积极进行思想观念的转变。要从原来的自我封闭、行政命令、平均主义和粗放经营中走出来，牢固树立适应市场要求的全新的发展观念、改革观念、市场化经营观念、竞争观念、效益观念等等。
第三，要认真掌握现代化的管理知识、和技能，同时要积极吸收国外优秀的管理经验，用于企业发展，并且在文化上要积极融入世界，为企业走国家化道路作好准备。
第四，要有强烈的创新精神，思维活动和心理状态要保持一种非凡的活力，双眼紧盯着国际、国内各种信息，紧盯着市场需求，大脑中要能及时地将外界的信息重新组合构造出新的创新决策。 人力资源开发在企业文化的推广中起到不可替代的作用。全员培训是推动企业文化变革的根本手段。企业文化对于企业的推动作用得以实现，关键在于全体员工的理解认同与身体力行。为此，在企业文化变革的过程中，必须注重培训计划的设计和实施，督促全体员工接受培训、学习。通过专门培训，可以增进员工对企业文化的认识和理解，增强员工的参与积极性，使新的企业文化能够在员工接受的基础上顺利推进。即采取诱致性变迁的方式，就是指基于员工自愿支持的观念更新与行为模式的转变。除了正式或非正式的培训活动外，还可以利用会议以及其他各种舆论工具，如企业内部刊物、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中。
相应的激励和约束机制是企业文化创新的不竭动力。强制性制度变迁过程往往会在下级组织招致变相的扭曲或其他阻力，况且价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。因而新的企业文化的建立和运行过程必须通过相应的激励和约束机制予以强化和保障，使之形成习惯稳定下来。比如分配机制的变革就可以作为一个切入点，因为分配机制同时体现了激励和约束机制的有机结合。另外，也要注意精神激励的重要性，按照马斯洛的需求，在物质的满足达到一定程度后，对自我实现的评价将压倒其他因素。企业应该增强管理过程的透明度，对员工实行公正对待。