‘壹’ 如何营造快乐的企业文化
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如何营造快乐的企业文化
要理解“快乐是文化”不难，关键还是如何让员工快乐，并非每个员工天生就是快乐派，要给员工创造快乐的机会，其实这也是给企业自己的发展创造机会。那么快乐的机会来自哪里呢？其来自于：做事的机会、学习的机会、赚钱的机会、普升的机会以及营造快乐的工作环境和人文环境。
做事的机会是前提
有人会说招进员工就是为了让他们做事，根本不存在没事做的问题，这是很不全的想法。每个员工心中有着太多想做的事。企业招进员工是为了让其做企业想要他做的事。从一定意义上讲，企业已经给了员工做事的机会。然而现实是：有太多的员工在工作中或在完成自己的本职工作之后还有想做其他事的念头。当这些想做事的迹象暗示或明确着的时候，人们没有足够重视并认真对待。这样也就无法激发员工工作快乐情趣，很不利于企业的和谐发展。所以我们应该做好四件重要的事：
﹝1﹞、明确一个很重要的道理：企业使用员工根本目的是为了让员工尽自己最大的努力为企业做事，员工要做好份本的事才能做另外的事。企业关注员工做工作以外的事，这也是为了企业的更好发展。
﹝2﹞、不论何时候都要尊重失败。员工要做事就存在着失败的可能，不要怕失败而就禁止员工做可能会失败的事。尊重失败就是要将失败视为正常，认可其存在合理性，不为失败所怕，失败是成功的一种需要。微软公司的成功秘诀之一就在于其尊重失败。微软对每个员工灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至提出“没有失败说明工作没有努力”。因此，在微软工作的人从不惧怕失败，他们将失败看作是任何事情走向成功的铺垫。在微软，只要遇到失败，接下来不是进行批评、斥责或者说评估损失，而是“残酷无情”的剖析过程，他们认为这是对失败的尊重。这样失败的结果直接作用就是促使去尝试新的实现可能。
﹝3﹞、主张工作任意时间。工作是有时间规定的，这一点在中国企业是非常严格地执行着的。其实，当一位员工在工作中得心应手，解决了不少问题，做出不少成绩，受到肯定时，他更沉醉于工作的快乐中，那么工作时间也就没有界限。在他的心中只有为某一项事或某一项工作负责，工作时间不再是早上几点到下午几点。
﹝4﹞、为员工的个性护航。包容员工，就要包容员工的个性，为员工的个性护航。对于特别有利于员工个人发展或能促进企业的员工个性，企业应通过各方面鼓励其个性的发挥，让突出的员工个性成为榜样的力量。
学习的机会是基础
一个人的竞争能力还反映在他的学习能力上，他会利用一切机会学习、吸收新的思想和方法；他会从错误中吸取教训，从错误中学习，不再犯相同的错误。企业要给员工学习的机会，让他有学习的快乐。
首先，要明确员工学习的内容是与他所从事的业务紧密相关的，从那些至关重要的业务问题中，找到所需要的能力，从而确定什么是需要学习的，在此基础上制定出有针对性的学习计划。诚然，企业在员工的学习计划中不单单限于其专业和管理技能，还要给员工360度的空间，让他自己主动地了解自己目前的能力现状，明确自己发展的方向，设定自己在企业中的发展目标。
其次，企业要为企业管理者提供培训以帮助他们更新观念，提高他们辅导下属发展的技巧和能力。在员工个人学习工作中“孤立无援”时，企业要有辅导计划，通过企业相关的部门领导充当导师和其他辅导员及时与员工进行正式或非正式的沟通，与他们分享学习，共同面对困难，给出发展建议，让员工随时随得到帮助。
再者，我们要注重内部的信息释放，不能将企业内部信息当成一种权力或者私有财产。要学习微软，不管你是哪个部门或哪个项目小组的，不论你是上级或下级，都尽可能的将自己的目前工作状况、项目思路、计划实施、遇到的问题等信息公布出来。这样就让员工内部互通有无、信息共享、相互协助。
最后，是要不怕累和不怕困难地开展企业全体大会及部门全员会。在这里，笔者想讲明的是：以前我们有着太多的形式主义大会，也有着“天天一小会，两天一大会”，现在我们要的是有必要时就坚持开大会，在会议形式和内容上都要有完全不同的变化。比如：企业全体大会，有些企业一年到头来可能从没有开过一回，有的只不过是为了什么社会活动等搞的任务式大会。我们要开的全体大会是在选择一个合适的时机、安排一个有利的场所、主张一种开放式的言谈风格基础上开展的。大会的主题只有一个那就是：学习与发展。在这样的大会上没有上级与下级的差别，没有男女年老之分，有的是经验与技术、能力与创新的亮相。这样的大会更能够提供学习交流的好机会，更能激发人们学习的欲望，带来人们学习的快乐。
赚钱的机会是根本
员工在企业中工作获得的最直接回报就是贷币与实物。这是员工在企业工作的动力基础，也是员工工作快乐的最根本性支撑点。当待遇低赚钱不够时，人们总是在讨厌这工作，每天不是想着如何提高工作效率，提升自己的业绩，而是盼望自己能早点下班；总是期望上司不要把困难的工作分配给自己，而是任务式的做着手头的事；每当工作中出现不顺心的事，就会想着跳槽换个工作环境。可见，没有这物质性的回报谈任何工作快乐是徒劳的。在实际工作中，企业往往是按照当地的工资标准来招人的。
现在的问题是：员工内心赚钱的念头是任可时刻都没有停断过的，员工是永远不会满足于现在工资奖金的，而企业却在拼命地计划着如何高效用人，如何省掉员工的不必要费用。这样让员工总觉得有做不完的事，可自己身上那个小包包却难见鼓起来。这种情况在私营企业中是非常常见的。在国有企业却是另一番景象，人们或因为固定的工资而不再争什么，当一天和尚撞一天钟，或因为绩效考核的不透明及不公平而争吵不已。给员工赚钱的机会就是要尽一切可能提供员工赚钱的各种渠道，让员工真正从物质回报中寻着工作的快乐。企业的内部渠道是：多劳多得、绩效考核、员工创新的奖励、员工节约的奖励、先进员工的奖励等。外部渠道是：在员工完成其本职工作之外，不干涉员工从外面赚钱，如有可能要提供员工从外部赚钱的便利。人们往往忽视这一点。其实企业给予员工的待遇确实是有限的，然而在当今天物价压力下，员工能够从外面赚点外块，这有利于提高自己的生活质量，也有助于缓解企业给付的压力，另一方面也让员工对企业这种做法产生认同感，让员工有责任心在企业做好工作。有人不会认同这样的观点，会说这样做弊大于利，风险太大。笔者认为：任何事情都有两方面，一分为二地对待员工赚外块更能解决好问题。只要我们采取默许或明确的姿态来疏通，严格一种责任，把握好一个度，就能化其弊获其利。
普升的机会是动力
中国人几千年以来从本质上对职位普升有着根深蒂固的崇尚。除了金钱再也难有职位更能吸引人们的了，职位的普升极大地影响着人们的工作快乐。难题是：企业的职位是有限的，企业不可能也根本不需要提升那么多的员工来担任相应的职务。员工普升的难度是可想而知的。要给员工普升的机会是指要给予员工有普升可能的希望，提供员工普升的便利，让员工能够实实在在地了解到感知到并为此付诸行动。具体方面在于：
第一，企业要有针对性地给每个员工做一份职业测评，详细地了解员工的工作能力、情商和价值观等；然后再根据测评的情况对个人进行深度访谈，从而对员工的岗位胜任能力状况做进一步评估。
第二，根据测评和评估的结果，对员工进行职业规划。按照规划，只要员工完成既定的工作量之后，他们都有机会竞争企业管理层职位。
第三，通过竞争，有些员工获得了职位，有些员工通过努力达到了普升的各种条件，因职位的数量限制及优劣再细化无法普升，企业也要通过其他方面给予补偿。
第四，坚待用人两个原则：一是你干得好，企业现在认可你，虽然没有职位给你，但你可以向更高的职位进军，当你完全具备了更高职位的条件时，你其实已经将原先你所追求的职位上的其他人挤掉了。二是你干得好，那是你在本职工作上应尽的责任，这是应该的。你的进步属于你自己，别人带不走，不要因一时没有普升而泄气。普升的机会就是为你这样的人准备的，只不过时候未到而已。