在工作中如何应用跨文化

A. 如何加强企业的跨文化管理

随着新经济时代的到来，几乎所有的跨国企业在从事跨国、跨地区经营活动时都不约而同地遇到了同样的问题——跨文化管理。跨文化管理就是对多元企业文化的管理，就是如何正确认识，对待不同的企业文化；如何使跨国企业内部不同形式的企业文化之间互相容纳，和睦相处,协调合作，从而产生更大的正面增值效应。企业进行跨文化管理，其目的在于利用跨文化优势，消除跨文化冲突，从而成功运营跨国公司。美国着名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题”。调查显示，82%的跨国企业经营失败就是因为企业跨文化管理的失败而导致的。目前有1/3的着名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。 要成功地经营跨国企业，实现预期的商业目标，跨国企业应实施以下跨文化管理策略：
1、识别文化差异,发展文化认同
按照美国人类学家爱德华•郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、判断是非的标准，它能抵制来自外部企业改变它的强制力量，同时引起的摩擦不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们对技术知识的学习而获得，很容易改变。
不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的，其被改变的可能性与程度也不一样。只有首先识别文化差异，才能有的放矢，采取针对性的措施，并尊重对方文化,发展文化认同。
2、 通过跨文化培训,达成跨文化理解
要在其它文化里建立有效的组织，并不是一味适应本地文化和妥协，更不可能刻意去改变本地人的文化和行为。一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化，即自己国家的文化、目标市场国家的文化和企业文化。所以企业在跨国经营中，在东道国的文化环境里，要面临两者不同的适应策略：追随文化策略(被改变)和创新文化策略(改变人)。跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。通过这种培训可以做到：
（1）减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；
（2）促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；
（3）维持组织内良好稳定的人际关系；
（4）保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；
（5）加强团队协作精神与公司的凝聚力。
不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。
3、加强文化融合,发展与提高跨文化沟通能力
沟通是管理领导过程中很重要的环节，沟通能力是成功领导者的关键能力之一。当团队中有不同文化的成员时，这种沟通过程就变得更加复杂，更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好地理解文化差异，化解文化冲突。相反，因不知如何是好而害怕沟通，因为害怕沟通而缺乏沟通，这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断、过度保守、员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果，并形成恶性循环、矛盾加深、对立与冲突加剧，最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。
4、建立共同的经营观和公司文化
通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。

综上所述，跨文化管理对国际企业生存和发展有重要影响，对企业的生产力发挥着重要的作用。多元企业文化管理进行得成功，就会对企业产生1+1>2的增值效应，推动企业生产力的发展；否则会产生负面影响，阻碍生产力的发展。对国际企业的管理来讲，不仅包含着对可见因素的管理，同时还包括着对企业文化差异这种不可见因素的管理。忽视了跨文化的管理，不是一种完善的管理，跨文化管理是跨国企业管理中不可忽视，不可缺少的一部分。

B. 跨文化管理是如何进行的

组织跨文化管理分以下三大个环节。1）树立正确的跨文化管理观念。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服；只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。2）选择适合的企业跨文化管理策略。通常企业跨文化管理策略有：本土化策略、文化相容策略、文化创新策略、文化规避策略、文化渗透策略、借助第三方文化策略、占领式策略等。全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择适合自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。3）跨文化培训。跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。其主要形式有：文化教育、环境模拟、跨文化研究、语言培训等

C. 简述如何进行有效的跨文化沟通

1.培养跨文化意识。具体来说就是导入要进行跨文化沟通对象的文化要素，树立文化差异的意识。在有了这个意识的基础上，要主动地学习对方的语言、句式、文化，联系听说能力，以便更好地与对方进行沟通。有了语言的基础后，就可以有针对性地比较沟通对象的文化与自己母文化的差异，提高对异文化差异的察觉。
2.在有条件的情况下可以通过模拟真实情景（通常可以与熟悉目标文化的人员进行拍档），加强语言实践，强化文化差异性的适应能力。
3.正确对待文化差异，这其中包含了两个认知的层次。第一个层次是正确地意识承认有文化差异的存在。第二个层次是正确地对待文化的差异，积极的学习、适应、包容它。这一个过程要注意保持不卑不亢的态度。既不能有霸权文化意识，也不可以有自卑意识。文化与国家或者地区的强弱并没有必要的联系。
4.熟悉掌握沟通的技巧。在语言沟通中，要注意口语交流和书面沟通的不同层面的不同作用。在与对方进行语言沟通的时候，要给足够停顿的时间给对方和自己进行语言交换。此外还有注意在沟通时，不能先假设对方已经理解，反而应该先假设对方不能理解你的意思，通过不断的检查来估计对方对你的话语的理解能力。
5.培养非语言的沟通技巧。在进行跨文化沟通的时候应该要留意对方的身体语言。我们可以借助观察对方的手势，面部表情等身体语言来了解他的意图；另外我们也要熟悉地使用身体语言，一方面可以运用身体语言更好地表达我们的意思弥补语言沟通的障碍，另一方面可以避免有歧义的身体语言的出现造成不必要的误会，例如手势。

D. 如何解决跨文化问题

现在和未来，国内的管理者将在一个更加开放、更加国际化的环境里工作。管理者在实施那些能提高功效的管理手段时，必须要考虑到被管理者的反应。而这些反应很大程度上是由被管理者背后深厚的文化背景决定的，人们经常用“文化冲击”一词来描述这种现象。这就是跨文化管理的问题，管理者在处理跨文化管理问题时，必须考虑到由此带来的影响。跨文化管理问题，小的也可以成为困扰公司的障碍，威胁到公司运作过程中的效率和有效性，问题大的则形成文化上的冲突，甚至可以颠覆整个公司。本文现在就以广州标致公司和上海大众汽车公司为案例，来分析跨文化管理问题，并提出如何解决跨文化管理的办法。

广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，成立于1985年，总投资额8．5亿法国法郎，注册资本为3．25亿法郎。广州汽车集团公司占股份46％，法国标致汽车有限公司占22％(主要以技术入股)，中国国际信托投资公司占20％，国际金融公司占8％，法国巴黎银行占4％。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。1994年，广州标致开始亏损，到1997年累计亏损已达29亿元人民币。广州随后以零收购方案收回各方股份，中法合作随即终止。

广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立合资企业经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景的不同和企业管理基础的不同，使中外双方在合作过程中存在很大的分歧。在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满。教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低，甚至有某些积习难改的不良语言和行为习惯，与外方人员无论是观念上还是在行为上都存在较大的差异和不和谐。虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理方式行事，使中方的管理人员产生逆反心理引发更大的矛盾和冲突，甚至出现罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面事件才得以解决。为什么会这样呢，该公司的中方员工道出了心里话“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。这实质上是两国文化观念上的冲突。

这种文化观念上的冲突的表现主要有四种：（1）双方对峙，冲突越来越大；（2）外来文化被本国文化所同化；（3）外来文化占上风；（4）双方文化相互融合，形成“求大同存小异”的企业文化。第一种情况，是由于双方对对方的文化没有足够的认识，没有总结跨文化管理的经验和寻找解决文化冲突的办法所致。第二、三种情况在少数企业，或某一阶段发生，不可能长期维持，因为，当一种文化完全压倒另一种文化时，被压倒的文化必然以某种方式表现出来，除非占上风的文化在某种程度上吸纳或包容另一种文化。第四种情况是比较理想的状态，大多数成功的跨国经营最后都会形成这样的结局，两种文化相互学习、取长补短，将冲突逐渐消融。

解决中外合资企业的跨文化冲突问题，其根本途径是加强对合资双方两种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制，实现两种文化的融合。国内有许多成功的案例，我们来看看与广州标致具有相同背景的同是汽车合资项目的上海大众汽车公司的跨文化管理。

德国大众汽车是最早与我国汽车业合作的跨国集团公司。1985年 ，大众汽车在我国的第一家合资企业——上海大众汽车有限公司成立。1985年～2001年 ，上海大众汽车有限公司相继生产出“桑塔纳”、“桑塔纳2000”和“帕萨特”等产品。目前，上海大众汽车有限公司和一汽－大众汽车有限公司在中国生产的轿车总量已超过200万辆，占中国轿车总产量的52％以上。大众汽车公司被视为当今世界在跨国经营和跨文化管理中最富开拓精神的汽车制造商!

与广州标致公司不同的是，上海大众汽车公司的中外双方都在努力寻找文化的共同点和互补性，增加相互沟通和缩短彼此之间的距离。上海大众合营初期，中德双方也经历过“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。当年，有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家毫不犹豫地把崭新的配件扔进报废箱。中方员工事后偷偷地捡了回来，打磨后重新利用。德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。中方老职工心痛不已，双方引发了激烈的争论。但是，在处理这样的矛盾时，双方并没有陷入对抗和对峙。而是强调产品的质量的同时，更加关注“我们之间如何有互补性”，并最终达成共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉追求。

德国大众董事长皮耶希说：“尽管我们双方存在着文化上的巨大差异，但这并不可怕，最重要的是大家一定要注意多沟通，这使我们相互之间很容易地建立起了相互信赖的合作关系。”他认为这是与中国合作成功的另一个原因。该公司总经理海因茨·诺德霍夫在对待文化观念的差异上给我们作出了很好的表率，他说，“只要我们认同和尊重对方的文化，求大同存小异，就不会导致激烈的冲突，今后，‘大众’汽车在全世界都会得到发展，我们的前途将更加辉煌。我们现在已经为大众汽车发展公司创造了一个极好的外部文化大环境和内部条件。”海因茨·诺德霍夫也被称为大众汽车跨文化管理的先驱。正是由于中外双方有了共识的基础，才使得彼此能做到互相支持，相互退让，积极配合，加深了解，从上到下形成良好的团结合作风气。

形成中外合资企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期最终达到融合。在冲突期，外来文化和本土文化的差异和冲突首先表现在心理上，对对方文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现，如谈判、签协议的过程，双方的思想观念不可能完全一致，分歧和差异可能以正式协议和合同签订的方式暂时得到解决，但此后的经营决策、日常管理和员工行为、生活方式等方面仍会出现种种不和谐。特别是受文化背景的影响，可能对协议与合同条文的不同解释，从而造成双方矛盾的不断激化，使文化摩擦屡屡发生，潜藏着爆发冲突的危机。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，将影响到企业管理工作的顺利进行，也影响两种文化的交汇与融合。在冲突期，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出对文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方个人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对它方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，达到真诚的合作。尊重对方的习惯，就是尊重对方的文化形式和心理文化积淀，是对他方行为方式的确认。

所谓交汇期，是指两种文化的相互渗透的时期，在这一时期，人们能够对它方文化进行接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点，看到对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷，对方文化的长处，形成相互学习，取长补短的局面。

所谓聚合期，是指跨文化的全面融合期。在外商投资企业中形成既认可多元文化的存在、共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。

在处理跨文化的冲突问题时，我们可以从广州标致汽车的失误和上海大众汽车的成功中，总结出如下可吸取的经验：

1、合资企业要解决文化冲突的问题，必须要形成共有价值观。广州标致成立12年以来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。有人对广州标致的企业文化进行过问卷调查，有27％的被调查者认为中法双方的价值观相互冲突，7％的被调查者认为企业没有形成共有价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，产生了文化冲突没有及时缓解和解决，双方的管理层对文化冲突没有引起足够的重视，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。

2、要实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合。企业的制度文化，最终要由全体员工去贯彻。虽然广州标致有一整套完备规章制度，但多数是沿用法国标致的，很多地方不符合中国国情，法方的管理人员要求中方管理人员和员工完全按法国管理模式行事，往往使中方人员产生逆反心理，企业整体的制度文化无法在全体员工、中方管理者中间得到落实和生根，结果形成员工文化、管理者文化、企业整体的制度文化三张皮相分离。

3、文化差异最小化处理。对待和处理文化差异的另外一种组织战略是将其带来的影响最小化。这种方法的根本出发点是：正视文化差异的存在，最小化方法意味着将各种文化均匀化、产生一致性；而应用的主要手段可以是建立全球化的企业文化(一致性)。一个强有力的公司文化体系就像是一个大熔炉，可以减弱不同国家文化带来的影响。

4、从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷“安全”解决方案，不如让我们面临一个挑战——采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。

E. 举例说明在跨文化交际的过程中应如何对待不同的文化

我想你应该知道Hofstede的理论，你可以结合它的理论来分析
举个例子，比如日本的indivialism在他的模型里面得分要低于法国很多，所以在更重视集体的日本，东京迪斯尼的培训就比法国要容易得多，再加上法国人的Powerdistance得分要比日本高很多所以法国人普遍不相信晋升的可能，而日本就会相信，为了晋升会比法国人尽力得多。同时日本人在masculinity要比法国高很多也同时决定了日本人对工作的投入热情要比法国人高。
你也可以继续对比日法对美国的文化的态度来解释员工motivation的区别。
说到对员工跨文化管理的问题你就不能避免提到人事管理的几个重要部分，比如招聘，培训，薪酬，在这几个方面你可以通过Hofstede对两国的分析结果来对比其文化方面的不同会如何影响具体的管理。
希望能帮到你

F. 现实生活和工作中，发生过什么跨文化交际趣事

一、普通话与方言穿插，在工作当中产生了文化交际趣事。

我认为跨文化的交流就是采用手势表达。因为很多时候其实我们无法用语言来表达一种意思，但是我们可以用一种行为，或者一个动作来表达我们想要做的事情。比如说我们在国外我需要一个插座。我们就可以走到有插座的地方，告诉服务员我需要一个这个，然后指着插座的位置。我想没有服务员不能明白其中的意思。我觉得这也算是国际通用交流的一种文化方式，虽然大家在语言文化上面有很大的差异，但是我们的生活方式都一样。

G. 如何开展跨文化沟通

随着经济和现代科技的飞速发展，全球化成为当今世界的一大趋势。跨地域、跨文化的相互了解、相互交流有助于开放自我、开放社会，更好地实现不同地域、不同文化背景间人们的共同进步。如何进行有效的跨文化沟通?进行有效的跨文化沟通的方法有哪些?下面学习整理了进行有效的跨文化沟通的方法，供你阅读参考。

跨文化沟通的方法(一)把爱作为核心教育理念

在美国，这种“爱”，来自于从小到大、刻入骨髓的宗教文化的熏陶，即博爱;来自于美利坚民族形成过程中，吸纳的法国启蒙思想：博爱、民主、平等。这种爱，是深刻、广泛、细腻、自然而然的;这种爱，是无私的、不求回报的、令人难以忘怀的;这种爱，成为师生关系中最温暖人心的部分，是对学生人格、个性、发展给予高度的重视和充分的尊重，使美国的基础教育成为名副其实的“爱的教育”。而中国的“爱”的教育则是“热爱祖国、热爱人民、热爱中国共产党”，对于基础教育学段的孩子来说这些内容都是晦涩难懂、难以理解的，因而如何把“爱”教给孩子，的确是我国基础教育工作者需要深思的问题。

跨文化沟通的方法(二)学校和班级文化落在实处

美国学校的硬件建设充分体现杜威的实用主义，一些加州的中小学都是“五无”学校：无校门、无保安、无围墙、无标志性建筑、无题字。但当我们一走进校园，走进班级，马上就被现代的、浓郁的文化氛围所感染。教师的办公室就在教室的角落。办公桌虽有些零乱，但非常具有个性与特色，上面摆放着家人的照片或喜爱的东西。教室内墙上挂的是学生的各种作品、班规班训、名言警句。教室里一般会有三五台电脑以供师生随时上网查找资料。在这里几乎没有什么形式主义的东西，最主要的特色是“实”。因此，在我们忙于制定各种各样的班级规章制度的同时是否也可以注重一下班级文化建设，使之更加温馨、充满家的味道。这样，可以让我们的学生不再惧怕、厌烦来到班级，而是变被动为主动，使他们由主观意愿投入到一天的学习生活当中去。

跨文化沟通的方法(三)鼓励学生自信、自主、个性、创新

在课堂上，听到美国教师用得最多的词语是：“Very good”“Good job”“Excellent”“Wonderful”等等。教师经常在每个细节和环节上鼓励学生，增强学生的自信心。在课程设置上，学校设立学生自主选择课程体系，学生可以根据自己的特点与爱好选择必修课以外的课程。学校针对学有余力或是有学习困难等不同程度的学生，开设了相应的课程，进行有针对性的指导和教学。

在日常教学中，教师欢迎学生有不同的判断与见解，鼓励学生大胆质疑，敢于提问，明确提出培养“善于提问题”的学生，保护学生的好奇心，支持学生进行小发明、小创造等，为学生提供创新的时间和空间，锻炼学生发现问题、提出问题、分析问题和解决问题的能力以及适应未来社会的能力。这种创新能力的培养让学生受益匪浅，他们的思维往往会显得更加开阔。尤其是在注重创新能力和创新意识的今天，这种教育模式更加有利于学生的综合素质培养与发展。这也就是美国诞生了许多世界闻名的企业、学者、科学家以及诺贝尔奖获得者的原因吧。

从新中国建立到1972年为止，大约只有1500名美国人曾到中国旅行，而今每年来华旅行的美国游客超过80万，两国间已有140多个省州、城市建立了友好关系。30年前，中美两国没有来自对方的留学生，现在则已有18万中国大陆的留学生和访问学者在美学习或工作过，在读留学生达6万余人;每年约有3000名美国学生在中国求学。

因而，更多优秀的教学思想也流入了我国，“建构主义”等教学思想也成为了我国新课程标准改革后较为主流的思想。我国也在美国建立了多所孔子学院，向那些对我们这拥有5000多年历史的文化古国充满憧憬的学生介绍我们的知识，美国的留学生们也在一次次留学生表演赛中向我们展示了他们有些的学习成果，可以说这对于中美双方来说都是有所裨益的。我国应该乘着中美文化交流的东风，将东方的教育思想(新儒学思想)的精髓与西方教学思想中的精华相结合，改革课堂及课程教学质量评价体系，注重校园文化建设，努力提高国民素质，培养出具有高素质、高能力的优秀创新性人才。

H. 中国企业在开拓国际市场中应该怎样进行跨文化沟通

供参考：

近年来，但凡一提到跨文化沟通，亦或跨文化管理，大家就会联想到那是跨国公司应该关心的事情。可直到现在，在中国数十万大小企业中，能真正称得上是跨国企业的依然屈指可数。事实上，众多企业在国内市场运营中也同样遇到了越来越多跨文化沟通的问题。近年来，笔者在相继担任了几家国内化妆品厂家营销顾问的过程中，对此更是感触颇深……

熟悉中国化妆品市场的人都知道，绝大多数化妆品生产厂家将不同品牌的产品生产出来之后，首先是寻找省市级代理商，然后再协助代理商将产品分销到二三级市场乃至终端顾客。在产品推进市场、销售渠道建设乃至整个品牌的市场运营过程中，厂家和代理商之间存在着大量的沟通与协调的工作。然而，现实的情况是：代理商总是抱怨厂家的市场策略和营销方案不够完善；而厂家屡屡批评代理商对方案理解不透彻、贯彻和执行不力。这就是由于厂家和代理商之间基于不同的文化氛围与不同的视角，因跨文化沟通而产生的协调和理解的误差所致。更有甚者，厂商之间因未能有效地处理好跨文化沟通的问题而导致双方反目，并结束多年的合作，最终落得个两败俱伤的情形比比皆是。由此可见，厂商之间在市场运营中做好跨文化沟通的重要性。

一般说来，厂家与代理商面临的是一个在诸多差异文化之间进行合作的经营环境，厂家与代理商之间的跨文化差异是企业间跨文化沟通的现实背景。由于企业文化因素对企业运行来说其影响力是全方位的，所以厂家需要向市场宣导的企业文化包括具有企业自身特色的品牌文化、经营理念、价值观等。这就对代理商业已既有的企业文化、尤其是价值观念等产生一定的影响和冲击。通常情况下，厂商之间以及双方的经理和职员之间的文化传统差距越大，所需要解决的问题也就越多。在市场运营的过程中，厂商之间有着差异的文化也会不断进行相互交叉结合，因此，对厂家来说，在与代理商跨文化沟通中，逐渐形成文化沟通的和谐性，并逐步引导和塑造具有厂家特色倾向的经营文化，尤为重要。

那么，厂商之间，面对客观存在的差异文化，要如何做好跨文化的沟通？

首先，笔者认为，厂商之间要想做好跨文化沟通，厂家应适当地理解代理商对差异文化可能会有的抵触情绪。代理商代理厂家的产品的同时，由于加入了另一种文化的观念，势必会对代理商原有的文化体系造成冲突。这种冲突有时会在心理、精神、情感和思想观念上产生错综复杂的影响。从而，在跨文化沟通的过程中，一开始会有些抵触情绪是可以理解的。要知道，使一个人的思想观念进行调整毕尽是需要较长时间的。因此，厂家在对不同区域、不同文化类型、不同发展阶段的代理商企业进行跨文化沟通时，应采取更包容的方法和态度，力求在不同形态的文化氛围中，设计切实可行的沟通和协调机制。并在市场运营中，寻找超出文化冲突的共同目标，以维系双方的行为准则，更大限度地发挥双方的既有优势，从而真正创造双赢的局面。
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其次，厂商之间要想做好跨文化沟通，双方首先均需承认并理解文化差异的存在。克服狭隘的思想，正确面对有差异的价值观念、思维模式等因素在跨文化沟通中形成的障碍和矛盾，并针对性的提出解决文化冲突的方式和方法。有时，我们甚至可以把文化的差异看成是一种优势而非劣势，并巧妙地利用不同文化所表现出来的差异性。有时，不同思想的碰撞，也可能会产生新的想法，甚至会为企业的发展创造新的契机，并成为企业新的发展动力。

再次，厂商之间要做好跨文化沟通，彼此之间还要做好相互文化整合。相互尊重和接受客观存在的文化差异，不回避、不排斥。尤其是厂家更不能一味地将自己的文化凌驾于代理商的文化之上，厂家和代理商的员工都应在自身公司有计划的安排下增进对对方文化的理解，从而找出哪些是可以协调的和融合的，哪些是可以保留和吸收的，哪些是可以相互补充和相互渗透的，哪些是暂时不能相结合而应搁置的。透过文化的整合，从而减少跨文化沟通中的冲突，而增强厂家企业文化在代理商企业中的变迁能力。当然，厂商之间跨文化的沟通融合需要双方在主体方向上达成共识才能做到。所以，文化的整合有时也可以进行综合性的整合，这就要求彼此超越各自文化的既定模式，在市场运营过程中，更多的采用协同作用的方案进行推进，从而大大地减少彼此间在跨文化沟通中的摩擦。

总之，跨文化沟通之于厂家和代理商，就像润滑剂之于汽车的大小齿轮，只有润滑剂发挥功效时，大小齿轮才能快速旋转，进而驱动汽车向前飞驶……

I. 如何有效开展跨文化沟通。

只要不是兽语虚的，只要你学得好，学得会，都可以沟通。

J. 跨文化沟通和协调要注意哪些方面的内容

随着经济全球化和企业跨国经营的发展，全球性的企业越来越多地运用多文化团队来开展项目，越来越多的企业意识到了跨文化沟通的重要性。在国际项目中，由于项目中的成员每天都要跟世界各地的人们沟通，经常要到国外小差以及在海外工作，跟不同文化背景的人打交道，不可避免地要应对沟通和文化差异等方面的问题，都有遭受文化误解的危险。因此，无论是在公司、地区还是国际范围内进行跨文化沟通，都必须了解不同的文化差异，并掌握有效的沟通技能。