如何评价单位文化

⑴ 什么叫组织文化如何评价一个组织的文化

组织文化（企业文化），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

评价一个组织的文化可以从企业环境、价值观、文化仪式、文化网络等方面进行。企业文化包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

(1)如何评价单位文化扩展阅读：

企业文化的特征

1、独特性

企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。

2、继承性

企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。

3、整体性

企业文化是一个有机的统一整体，人的发展和企业的发展密不可分，引导企业员工把个人奋斗目标融于企业发展的整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。

⑵ 如何描述一个企业的企业文化

如何描述一个企业的企业文化 篇1

一个企业的企业文化描述内容

企业领袖

企业规章表象

企业产品形象

企业品牌设计/LOGO

企业产品圈周期里面的所有教科书涉及的最大部分总成规范

最后，不要忘记，叫做文化的一定是最有美丽的故事的;

企业，一定是要有现代定义里面全部涵盖真的标准实现。

描述企业文化的句子

1、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。

2、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。

3、管理的关键不在于知而在于行。

4、工作要简化，不要简单化。

5、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

6、先画靶子再打枪。

7、越接近一线，越能抓住本质。

8、不能预见明天，但可以把握今天。

9、不谋万事，不足谋一事;不谋全局，不足谋一域。

10、宁可为真话负罪，决不为假话开脱。

11、发生任何问题，先从自己身上找问题。因为改变自己容易，改变别人难。

12、财富不在口袋里，而在脑袋里。脑袋决定口袋。

13、如果你有行动力，你就会成功;如果你有创造力，你就会卓越;如果你有影响力，你就会有成就。

14、成功是优点的发挥，失败是缺点的积累。

15、监控就是爱护，委任就是信任。

良好的企业文化建设方案

大体有以下几个方面：经营理念、用人理念、管理制度、企业宗旨、管理模式、执行模式类、工作大环境及福利等。

企业文化是一个企业的灵魂，左右着公司员工的思想，影响着各层级员工的决策，外显为员工的行为，直接决定公司的业绩，因此目前但凡有一点眼光的企业都非常重视企业文化建设，投入了相当的人力、物力，总结了一批鼓舞人心的标语口号，印制一批精美的宣传册，搞了几次大型的文娱活动，出版了几本刊物，自以为文化工作做得不错，大家一定会非常认可公司的文化，公司的生产经营管理环境与业绩一定有一个大的提高。但事情并未向公司领导预期有方向发展，员工依旧还是以前的员工，思想还是以前的思想，公司的文化氛围并未真正建立，倒是相关领导唉声叹气，创业时的激情、宽容、敬业、发展等令人难忘的一切都已经逝去。为什么会是这种状况呢?

主要原因是这些企业文化建设者忽视了企业文化建设的自然规律，急于求成，将工作目标定得太高，直接导致相关工作严重脱离实际，做了一些不切实际的工作，当然达不到预期有效果。笔者认为要全面、扎实地开展企业文化工作，必须研究企业文化和公司的现状，让企业文化在矛盾中前进，在碰撞中提高，让公司的'一些行为成长为行为文化，让公司一些个人化的思想逐渐沉淀为公司的文化导向，这样我们的文化建设才能真正达到效果。

一、企业文化宣讲的形式一定要循序渐进。

针对不同对象运用不同的宣讲方式，如果是新员工哪怕是我们对照企业文化手册照本宣科，只要我们突出重点，效果也会不错，因为第一印象总是最深刻的。但随着新员工们工作时间的增加，对公司了解的增加，我们必须在他们加盟公司2-3个月时进行一次更深刻、更有针对性的培训，让他们了解我们为什么会执行目前的理念，对我们的工作会有什么好处，对新员工入职必须做固定的文化培训。针对在公司工作时间较长的员工，我们进行的文化培训的侧重点又要有所不同，主要是对照公司的文化标准，如企业哲学、核心价值观、企业基本法等，在一起讨论公司当前发生的事情与现象，在争论中对符合文化导向的进行表扬，对与文化导向背道而驰的进行批判，保证我们的思想保持相对的一致性，这样我们的工作就一定会有一个较好的文化导向和文化氛围。

二、树立企业文化的标杆。

公司的老员工永远是新员工学习的榜样，公司在各个行业的标兵也会是员工不断学习的榜样，标杆定律不容忽视，特别是在员工思想比较混乱的时候。如对那些能够践行企业文化精神的员工进行提拔或给予特别的待遇;又如明确我们在行业或全国范围内企业文化建设的学习榜样，对照标杆找差距、定目标、拿措施、抓落实;再如在企业文化建设过程中，对较容易影响员工的故事进行提炼，作为一种行为的标杆进行广泛的宣传等等，只要我们做好各个层面的标标杆工作，我们一定能够树立起一个良好的激励型导向的文化氛围。

三、企业文化的核心部分必须在时空上全面有序表现。

公司的愿景、使命、核心价值观及人才观、工作观、服务观和CI等核心部分必须在公司的各个场所、各个时间段、各个工作重点中都能得到良好的表现。企业文化外化的最重要部分—公司CI的应用必须及时、合理、有序;企业文化的价值观部分必须在显眼的地方有展示;企业文化的工作必须分解到各部门的工作计划，将文化工作提高到相当的高度，用文化来引导工作，在工作中体现文化;企业文化必须针对到每个人、每个人群、每个部门、每个团体，针对不同对象设计不同的考核量表与工作行为评价表，每个月、半年、年度都必须进行考核，各单位的文化工作的不同完成度直接决定本单位的工作绩效层次。

四、一定要有一个员工信息交流的载体。

企业文化就是要解决问题，所以我们必须要能够掌握员工的思想动态，知道他们究竟想要什么?但有些单位采取的措施就是由各个部门指定一个人定期进行书面汇报本部门的员工思想状态，往往都流于形式。做得好一点的就是设立意见箱、内部刊物、BBS、员工论坛、沟通会、座谈会、总经理见面会等。其实信息交流载体一方面要有信息来源的渠道，另一方面必须要有一个员工信息处理、反馈的渠道形成一个信息流的闭环，这样才能让信息在互动中提升公司的文化境界。

五、必须将核心价值观转化为员工的共同行为标准。

核心价值观是纯粹的思想性的东西，是一种工作行为的最终判别标准，但并不具有操作性，因为他强调了文化的结果，并未追究文化形成的过程，因此我们文化工作者要做的就是将我们想要的结果，细化到我们的工作行为中去，对我们的工作进行文化性的分解，将价值观转化为员工个人行动准则和公司员工共同的行为标准。如公司倡导开放，那么一个公司的文员如何才能体现开放呢?我们必须给他一个具体的行为标准，如文员的岗位文化工作之开放的标准就是：接听电话要如何，接等客人应注意哪些，工作中一定要使用普通话，对同事的不同意见应持有何种态度等，让任何一个人来到此岗位都一目了然，并且在工作中这样做，我们的文化工作就一定能体现公司的核心价值观，对外有一个统一的形象。

六、企业文化必须由负责人力资源管理的部门全面负责。

企业文化的主要工作是通过人力资源的途径来实现的，如员工有效激励的手段、良好沟通环境的构造、员工素质与能力的提升、学习型组织的全面建设、员工职业发展通道与规划、员工福利的调控等企业文化的工作无一不需要人力资源管理的大力支持，离开了人力资源管理支撑的企业文化必将是无源之水、无本之木，不能形成自己的特色。因此要有效地开展企业文化工作，必须将人力资源管理与企业文化这两项工作有机地结合起来，最好是由人力资源部门来全面负责、统筹协调公司的人力资源管理与企业文化，让企业文化真正做到员工的心坎上，让员工在企业文化建设中成长。

七、公司组织的每一个活动都必须要有企业文化的主题。

如果纯粹地为活动而活动，其效果充其量也就是让大家开心一下而已，如果在各项活动中融进公司文化的主题，让大家在活动中理解我们的思想，岂不是一举两得的好事。如组织讨论公司核心价值观的演讲、组织讨论公司哲学的学习与讨论、组织员工针对公司的生产经营实际进行以沟通技巧为主题的征文比赛等，都能在活动中弘扬公司的文化，让文化在润物细无声中成为我们的工作习惯。

八、必须树立起公司良好的社会形象。

一个良好的社会形象就是一个文化建设的最好表现，当我们说起那些着名的公司时我们往往是嫉妒不已，因为我们还不是这个优秀公司的一员，当我们听到别人对我们公司的评价时会特别兴奋，因为我们得到了社会的认可，我们的付出得到了社会的承认，这就是我们员工自豪感的最大来源，是公司建设。这主要来源于我们为社会创造的价值，我们履行的社会义务以及对我们的客户、合作伙伴、公司员工对公司良好的口碑评价与推介，我们必须具有相当的重视与行动。

如何描述一个企业的企业文化 篇2

就是写公司的实体优势和公司和精神文化特色。

公司行业地位主要写以下几方面：

公司在行业中的综合排序

产品的市场占有率

产品价格的影响力，盈利能力。

公司企业文化主要写以下几方面：

企业哲学： 是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。

价值观念： 是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。

企业精神： 是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业道德： 是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

团体意识： 团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。

企业形象： 是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的 企业文化企业总体印象。

企业制度： 是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。

企业文化： 结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。

企业使命： 是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

⑶ 如何进行企业文化建设评价

企业文化建设评价主要有两种评价方式：
1.企业文化自我评判方式
由企业企业文化建设办公室，将<企业文化建设评价标准>印发企业各单位，再由各单位有关部门按照评价标准，采用调研和问卷的形式进行打分评判。把各部门评判的结果汇总，报企业文化建设办公室。
（1）企业文化评价指标的评判：
企业文化评价可以通过调研和问卷的方式进行。采取有关部门对每一个隶属维度的考核，建立各档次与隶属维度之间的对应关系。每个隶属维度指标内容的趋向度对应平均递减的分值；如领导班子考评在本单位中的情况，标定分值为4分，该维度由组织部考核。即第一档(优秀单位)为3～4分，要求领导干部评议最高分与最低分差值为1～2分，第二档(先进单位)为3分，要求领导干部评议最高分与最低分差值在2～5分，第三档(合格单位)为2分，要求领导干部评议最高分与最低分差值在5～8分。
(2)企业文化综合评价指标的评判：
主要通过企业各有关单位对企业的人气指数、素质指数、环境指数、发展指数等四个基本模块所包含的若干个维度指数的考核情况。由企业文化建设办公室进行综合汇总，按照分值标准评价依次排出档次，评定企业文化建设优秀单位、先进单位及合格单位。
2.企业文化专家组评判方式
由企业的企业文化建设委员会(或类似机构)选出1名代表，共同组成企业文化评价专家组，深入企业各单位调研，根据各单位的自我评价结果，综合企业1～3年来的经营发展、人力资源开发、新产品研发、环境改造、职工素质情况等必要数据材料，综合评定企业文化开展的情况，客观公正地得出评价结果，反馈各单位。

⑷ 企业文化的评估

企业文化要均衡、平衡发展，要有评价，通过评价才能知道制度制定得是否均衡，制度间有无矛盾和缝隙；通过评价才能做到制度与文化是否真正的达到了平衡。比如说企业文化的综合指标体系本身，就是企业管理在实践中由经验管理到科学管理的发展过程，这个过程有随时间自然演变的，也有自觉强化和引进的，走到一定阶段的时候，往往会有走不下去的感觉，所以企业管理就会考虑以人为本，用文化管理，注重人的感受，激发人的潜能。企业文化评价，能有效的融合这方面的内容。企业制度与文化平衡相处，才是真正的企业文化的全貌。一些企业常会在实践中走极端，当强调制度的时候，会把制度强化到极致，当以人为本的时候，往往又会出现一些程度不同的把以人为本强调到极致的现象，不管怎样，走极端总不太好。所以一定要有评价，要强调均衡与平衡。

企业文化是一个比较玄的东西，由于它的无形性，因而不易看见、难以触摸，说它存在就存在，说它不存在，还真难准确地把它找出来。当然，企业文化也包括一些制度上的东西，具体外在的表现形式也是有的，这部分应该来说是看得见的，而这种看得见的东西在人们的头脑中，在其意识形态上又是看不见或看不清的，认同不认同，认同多少，一些非行为所能表现的，都是不容易看得见的；另外标识、制度和理念上的东西是可以包装的，任何一个企业都可以包装出一个很好的制度体系，并把它作为企业文化来宣传，这是一种表面的、固化了的东西，而对这种文化的理解和执行却是企业文化的真实体现，或许这才是真正的企业文化，这是一种活的东西，活是灵活、活跃以及存活多种意思的集合，一个企业就是要善于给自己的企业注入企业文化的活力。只有经过评价才能体现企业文化真实的一面，也只有通过评价才能看清真实的企业文化，了解企业文化的真正内涵。

每个企业都可以说你这个企业的文化是一个怎么的样子，然而当你一一展现时，有人就会拿一些现象让你解释，当不能或不能完全得到答案时，那就会表现出虚的一面，如果刻意要那么解释或让听者被动地接受其观点，那这其中所表现出的文化氛围和内涵就发生了变化，也就是真实的企业文化与倡导的企业文化存在不一致的地方，推崇的东西与现实之间存在缝隙，这种缝隙越大，所谓的企业文化也就越是离谱。

不太靠谱的企业文化，其文化价值观的内核就没有基质作载体，这是一个很重要的问题，基质是什么，就是广泛的认同度，和溶化到人们心里，能指导行为方式和相互默契的联系与沟通。没有基质核心的东西就无法附着，基质不好也会出现分离。这种关系的依附性在制药企业比较容易理解，哪种剂型的药品没有基质？不仅有，还要选择最适合的、最好的。

企业文化不是趟在那里不动、不变的东西，不是固化的图形、图案和文字内容，是需要展示、鉴别和评价的，每一企业的企业文化都离不开所处社会的大文化环境，并在这种背景影响之下，首先是由企业领导经过鉴别、认同，选择或创造后而倡导的，经过较长期的与广大员工的积极参与和评价，不断地展示、鉴别继而再创造、认同，总之是一个反复实践认识，再实践再认识的过程，当它形成了共同的价值观念时，就有了基本的、彼此共同的信念，企业的精神状态、价值观念、行为准则就能达到比较高度的一致，因此企业的经营理念、管理风格就可以形成传统、形成习惯、形成彼此的默契。

企业文化还有一部分是要靠传承的，这种传承是没有具体导师的，每个人都是传播者也是继承者，但传承的质量与人的组合、结构有很大的关系，如果需要传承传统的东西，人员结构中就需要有工龄相对长的员工，如果传承理念性的东西，那任何一种人员组合都是可以的，只是新的东西太多，不同的组合会得出不同的模样，反正这也是不能同时进行多样选择而有所比较的事情。

传承企业文化靠的是人，除了人的行为方式可以传承企业的文化外，企业的一些故事、一些事迹，也是能起到一定作用的，这些东西是需要量化和系统化的，并把它当作遗产通过学习和培训传播出去，这或许是企业文化中的一个难题，因为这其中包含着企业文化评价，一旦评价，就会有不同的认识与观念的碰撞；如果要回避这种磨擦，就会产生一些不自然的东西。评价过程也会出现不同的发展趋势，企业领导可能是一种想法，管理者可能又是一种想法，员工的想法也可能会是另一种情况。如果不培训、不评价，当然也不会有这些不同的东西跳出来，那么也就没法传承与发展企业文化，这是何等纠结的事情呵！

对企业文化的评价与它生产的产品有着直接的关系，产品与企业文化之间有着密切的联系，生产药品的企业，在它的企业文化中必然要涉及关注人类健康、产品的安全性和治病救人，而在追逐经济利益方面是放在次要位置的。企业理念价值观的树立，与企业的经济发展密切相关，企业的经营哲学决定着企业的思维方式和处理事务的行为模式，这些方式和模式直接影响着经营者的决策，影响着员工在生产工作活动中的行为。企业的价值观念能否指导员工的行为，也就决定了员工能否生产出理想的产品，因此药品生产企业的企业文化要更多的体现人文因素，人性化管理应该是企业上下共同的认识，只要有共同的价值观目标，企业领导和员工才能共同朝着即定的价值观目标去努力。企业目标代表着企业发展的方向，也代表员工的发展方向，而且两个方向一致时，才有可能经过努力实现企业的最高目标。

让员工与企业的价值观一致，有两个途径：一是吸引更多接近于企业价值观的人到企业来；二是通过不断地布道、培训，使员工接受企业的文化，把员工自身价值观与企业目标的实现结合起来。对于收购兼并的企业，要带去企业文化，企业文体的扩张靠的是人，因此要派去企业价值观认同度最高的人去做总经理、人事总监，让他们去传播企业文化与价值观，如果不是这样，并购的企业也很难在其环境下成活。

企业文化也应有良好的氛围，从企业的一些政策制度，可以看出企业的文化氛围：比如末位淘汰制，从激励的角度看，好像那是必须的，其实细想，那就是一种只能成功不能失败的文化，是丛林文化的一种形式，它只注重结果，不讲究过程，这就容易诱人作假；如果有人做假而又得不到应有的处理，那就被怀疑为企业里存在潜规则，存在人际关系的帮派性，这种推断和假想都是可以从企业政策制度执行不好的情况中得到体现。再如，企业本来对重奖这一奖励措施是个好事，但操作不当也会起反的效果，分配的悬殊过大也会造成这样的结果，当执行者能从政策中获得更大的利益时，就有可能诱使一些人去冒更大的风险。当然，有的企业会设置一些监督机制，以此来控制和监督此类事情的发生，当然这要看权限怎样设置，权力怎样授予，不同的程度体现不同的企业文化。

在一个只重结果，压力过大的企业文化氛围里，说好听一点压力可产生动力，但是，这里一旦忽略了人的心理承受能力时，它就会给人带来很多担心和忧虑，担心上司不满意而炒了鱿鱼，担心与领导的沟通不到位而打入冷宫，担心指标完不成而免职，如果这种担心太多，就不可能去掉内心的疑虑，就不能很好的树立信心，视野也就无法开阔，加上若有人为地操作企业制度的现象，那么企业的文化就不会朝着良性方向发展，最终给企业带来的是劫乱。

任何一种企业文化，都要在适应它的土壤里生长，再好的企业文化，如果管理者素质达不到，员工素质达不到，企业文化在执行过程的就会变味，变味后就是另一种企业文化存在于企业之中，在这种情况下如果再去进行评价，你会发现，哦，原来企业文化是这样而不是那样的呵！

一个企业的文化，可以从企业领导的行为中得到评价，领导整合资源的能力、设置机构配备人员的能力，观察考核团队的能力，当然对于全体员工观察与考核的职能工作在一些管理部门。企业能否了解员工的性格和能力，并根据能力安排合适的岗位，帮员工发现问题解决问题，扶助员工的成长，这些都是人性化管理的重要体现，而不是只要结果，更可怕的是用错人，把不适合的人放在不合适的位置，再加上追求不切实际的结果。这些问题存在和出现并不可怕，关键是要通过评价才能知道。

一个企业的员工能否恪守良知，以坚持奋斗为动力，往往不是以金钱、地位、出身来衡量的，而是希望。员工只要有向上的希望，有发展的希望，有日子会一天比一天过得好的希望，员工是不会在意一时的金钱的多少、地位的高低、出身是否有关系，因为这些都可以在希望中逐步得到靠近和实现。给员工希望就是给员工上升的通道，并且每个人都有适合他的上升通道，这种通道没有人为的障碍，不是虚设的花架子，那么这种希望就像太阳的光辉，不仅照进现实，也照亮员工的心。

企业文化是现代企业管理中的一种管理手段，或许是方式，而在我国，企业文化说起来也只是一种老板文化，领导者文化，从这一角度讲，企业文化都不会有很长的历史，社会制度，经济形态在不断变化的今天，企业的领导也在变，这变去变来的各种因素交织在一起，制约着企业文化的发展，当然，一个明智的企业领导，他应该是一个会包装企业文化的领导，他需要借鉴历史的东西，他也会借鉴历史中最核心的东西，他会考虑怎样整合企业的文化，他知道要一个怎样的企业文化，才能吸引到所需要的人才；他知道只有那样的企业文化才能使企业做到基业长青。

如果一个企业是经理人制的企业，经理人只是管理这个企业，那么这个企业的企业文化就有可能是长期不变的，从国外的一些企业中能够看到，CEO换了一届又一届，但企业文化是始终不变的，因为CEO只要了解这个企业的企业文化就够了，并不需要他去创造和建立。如果在国内要做到企业文化不变，可能有两种情况比较容易做到，一是前任领导包装的企业文化足够好，没有必要去改变；二是后任领导足够懒，他不愿意去伤这个脑筋改变原有的东西。

说企业文化是企业领导者文化也没什么，关键是要与员工的文化水准、认识水平相似，能接纳，认同度高。系统的企业管理学理论，在我国的历史并不长，企业管理的理念运用到企业也没有多长的历史，因此企业文化在任何企业里都是个新的东西，领导者作为推动企业文化建设的旗手，在他的倡导下，精心研究中，推动着企业文化的形成与发展，这个过程也是伴随着企业发展和变革的过程，所以，领导者才是在企业文化建设和发展中起重要作用的。企业文化要得到进一步发展，就得有一批对企业文化高度认同，非常熟悉的人来推动企业文化的传播，推动它的学习，企业文化管理部门首先是集中了这样一批人的部门，另外人力资源等重要管理部门也是如此，企业人才的储备也应该是在这样的一些部门，但是也有些遗憾，往往这些部门并没有相应的人才储备，这对企业的扩张，往往显得力不从心，不过这也是企业文化的一部分，是需要企业不断完善的。

既然说一个企业的企业文化是领导者文化，那么如何提高领导者的作用就是很关键的了，当然，所有的管理者也应该明确这样一个事实。大概有这么几点：

第一、领导者是企业文化建设的旗手，但不能惟我独尊，企业的管理者和执行者也不能把领导看成是企业的一切，所谓的旗手、舵手之类的称呼都是虚伪和庸俗的，否则企业文化就显得太钢性，这样就难以柔和，柔和一点才能建立更和谐的企业文化；

第二、领导者固然是企业文化建设的核心人物，但不能用他一个人大脑代替所有人的大脑，企业文化的丰满，靠的是那些贴心的管理者，靠的是热爱企业的所有员工，因此领导者要充分地调动管理者，管理者要充分地吸收全体员工的智慧，这样才能构建一个能被绝大多数人认同的企业文化；

第三、企业文化要有固化的形态。虽然有些企业的老板不是常换，但管理者、员工却是换了一批又一批，企业文化需要传导、要有特色，就必须要有一个固化的形式，以一贯之的倡导企业文化之模样，即便人员再怎么变，企业文化也是不会变的；即便是时代发展了我们需要变更一些内容，那其中的基因也是不会变的，主调是依然的。

都说企业文化是独一无二的，其实也有很多是在照抄照搬，缺乏个性，即使不是死搬死抄，也是东拼西凑，最后只是碎片式，非常零乱东西，企业文化要有个性，这是抄不来的，学不来的，这样讲也不是说不引进了、不学习了，引进是要完善提高，学习的目的是要消化、提升和完善，总之都要适合本企业的特征。有些企业就是引进一两句话，口号式的东西是没有用的，有些企业的管理者也是把领导的某一次讲话中的一段话拿出来作为企业文化的一个内容，其实这些东西都是要经过挖掘、提炼和完善后才能逐步地形成企业文化的，据说有不少的企业派大量的人到海尔、蒙牛等企业去参观学习，这用得着吗？这些人不可能都是企业文化的缔造者，也不可能都有提升、提炼的能力，到一些好企业去学习，洗洗脑还行，企业文化不是生产的产品，也不是管理上的制度规定，物质产品这样一些东西有标准件，而企业文化没有，或许有些相似的零部件，但排列组合的情况会是完全不一样的。文化是不能照搬照抄的，因此文化也要会有突出个性的东西。在企业文化建设中虽有很多共同的规律，企业管理上会有相似的东西存在，人的心理行为也有很多共同的特点，一些好的企业文化基因也有相当一部分是比较一致的，但在这些基因中，总是个性的基因是起决定作用的，是那种最活跃的基因缔造了该企业的企业文化，是关键的少数决定了企业文化的特色和特质。企业文化的不一样，关键就是决定生命力的少数基因不一样。在学习传播和评价企业文化中，是特别需要关注和重点把握的，也是应该抓住企业的个性，突出个性这样一个东西的。

如何突出个性？有几点评价的内容：一是行业特色，特别是一些特殊的行业，往往有着不可替代的东西就藏在其中，企业文化源于企业做什么事情，干的是什么事业，因此这一点首先就应该突现出来；二是时间特点，是什么时间诞生的，有多长的历史，积淀了哪些历史文化，或者工艺技术，这些历史文化说明了一个怎样的传统，对今天有什么意义；三是空间特色，中国地域广阔，不同的地域本身就有不同的地域文化，地域特色应该是企业文化特色中的一个组成部分，这也是吸引新员工和客户要了解企业的一个重要方面；四是环境特色，在社会环境中企业处在一个怎样的地位，从地方上讲是大纳税户还是小纳税户，从自身关系上是集团公司还是分子公司；五是自身的经营管理的特色和风格，企业领导人有那些独特的风范，个人魅力如何？企业在成长中有那些故事，孙宏雷在做广告时就说到：“我们都是有故事的人”，可见故事是一个很好的东西。这几个方面又是怎样有机的凝聚在一起的。其实我们学习、推广和评价企业的文化特色，值得关注的问题，也是从它的个性开始的，大致也是从以上这样几个方面进行，这些问题往往是越评价越清晰，所以企业文化评价很重要。

企业文化的评价，还有个问题是企业文化落地开花的问题。企业文化可以秀，可以套上很漂亮的外衣进行包装，企业文化的形式也不是只有一个，也有多方面的，几句宣传口号是企业文化，评价时就要看它是否有号召力，是否有共识，口号再响亮，不能落地，没法落实，那就是没有用的；做些漂亮的小册子也是企业文化，评价时就是要看它实用不实用，它是不是“圣经”要拿着天天读，还是让你方便查阅的一种工具。

企业文化在建立和衍变过程中它是受社会环境影响的，要处理好公司文化与城市文化的关系，要处理好子公司文化与集团公司文化的关系，特别是那些集团公司与子公司不是同一个行业、不是同一种经营性质，还有那些特别大型的集团，集团下还有集团，如果企业文化过度地浸透，很可能会搞得七像八不像。企业集团之间，资本纽带、管理纽带比较容易建立，而文化纽带则是靠自己去建立的。尽管一些企业的上级有很好的企业文化，但也不可盲目地学习和照搬企业文化中那类抽象的东西。这些理想的、或是上升到理论的东西往往与实际情况有比较大偏差，有些企业历史比较久远，在它的文化中往往会突显其历史东西，这样就更不能硬要把比它年龄小的集团文化搬过来，再加上地域的分散性，行业多元化、经营多样化的不同，所以处理好二者之间的关系很重要，从集团层面讲，他的文化应该具有总体的某种规定性，导向性和包容性。主要在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有一个比较统一的、比较规范的要求，但不能替代所属公司的企业文化建设。反之，下属公司的企业文化要有相应的服从性，不能离开集团公司文化的主线。其实对于下属企业要学习的也仅仅是这一点。同时下属企业的经营管理的理念，工作作风，精神风貌等方面，都需要结合自身的实际进行创新性的企业文化建设。再往远一点讲，下属企业在做企业文化建设的过程当中，也可以弥补一些集团文化中的不足，从而推进整体的提高。

企业文化建立从另一个方向上看，就是企业并购过程当中，企业文化的相互融合问题，在这个过程中要搞清重点应该是在管理上，还是在品牌上，怎样引导和建立下属企业的企业文化。企业文化的融合就是要解决核心价值的冲突，组织目标的冲突，组织规范的冲突，制度行为的冲突，品牌的冲突，以及最重要的文化价值观的冲突，据此，企业在考虑并购时，一定要在这方面进行考查和评价，要找差距最小的，或可以以改造成的。并购后，在企业文化建设与评价中，就是要关注冲突的化解与问题解决，文化的融合比资本的互补、技术的互补、经营业务的互补都要来得重要，在评价企业文化时，往往最不容易看到的就是企业文化的互补与融合。

企业文化的评价是一个十分复杂的问题，除了比较它的好坏，先进性之外，还要评价企业文化投入产出的特点。企业文化应该有投入产出的问题，如果说企业文化有投入就有成本的话，那么在投入企业文化的成本中，就会考虑成本越少越好，这样产出就会多；如果说企业文化的投入是投资，那么投资就要谈效应，效应越好预期的收益就越大，越大就越应该投资。这样一来就出现了两种结果，所以在认识上要通过评价来把企业文化是看着投资，还是看着成本要搞清楚。

企业文化的投入实际上是全方位的，它除了物质的投资外，还有而且是更重要的情感投入，企业文化投入的特点和其它事务性的投入是不一样的。因此企业文化的产出也有不同，它不是直接的产出，它的产出具有一定的模糊性、延时性、周期长的特点。

正规的研究企业文化评价，可能会涉及到评价主体评价方法的问题。因此在我个人看来有些太专业，也很理论，难以做到。由谁来评价，我认为并不重要，没个人都可以评价，但评价绝不是对企业文化的优劣、好坏出结果、下结论，我认为没有严格意义上的好坏之分，也因此，企业在做自身评价时，也就不必孤芳自赏的，从某种意义上讲，企业文化不是自己说了算，是好还是坏？它就存在着那里，每个人的感受都会是不一样。

从大体上讲，企业文化的优劣，应该是由市场来决定，市场是评价的主体、市场有发言权，而市场评价是指什么？主要是客户评价，企业文化做的好，最终顾客的认可，社会的认可，才是你做的好的最终标志；市场也包括员工，在现代社会，人力资源已市场化了，所以员工的评价也是一个重要的方面，也许员工不会直接说什么？但员工的流动性能做出无言的结论。

对企业文化的评价，还有一个是直接评价还是间接评价的问题，直接评价可以通过企业获得过什么社会奖项来评估，间接评价可能通过先衡量这些奖项的价值和来源方式，再做出评价。或许这种说法可以改为表象评估与深度评估。这在于建立一套怎样的评价模型和体系，社会对一个企业的感受，有时也不是很准确的，因为企业可通过一些手段来包装自己，反之若一个企业没有给社会太多的印象，那么社会也就无从给这个企业以任何评价。对企业文化的评价，不可以简单直接从企业里得到某种指标，而要从全社会角度进行综合评价，如富士康，也许能从企业里得到纳了多少税、安排了多少人就业等指标，但它是不是血汗工厂，这就需要有综合评估，一个企业文化对社会的贡献率，绝不是钱一个概念，多纳税应该是一个企业的本分，要生产，自然就要招工，能容纳多少人就业不是根本，要看这些人是否通过在这个企业工作后，能很幸福的生活，评价企业对社会的贡献就是要看企业对社会能否带来更多的和谐，带来越多企业文化的贡献率就越高。

对企业文化的评价，是企业文化范畴以内的事情。在思考企业文化评价这个问题时，在我的脑海里一直有这样一句话在回荡，你站在桥上看风景，看风景人在楼上看你，在别人眼里你是风景的一部分。在企业里，领导和员工怎样评价企业文化，是有差别的，这种差别就构成了不同人眼中的不同风景，一旦某种认识达到比较一致或相似的时候，企业文化最真实的东西也往往蕴含在其中，比如说领导对企业文化的评价比较高调，比较孤芳自赏，大家也对此比较盲目地认可，那么这个企业的企业文化就比较肤浅浮躁，如果企业员工对企业总是抱以不信任、对企业前途看得比较暗淡，当一部分人的认识趋同时，说明这个企业文化比较低沉，有消极的因素在滋生和漫延。一个企业的企业文化，绝不能用做的好还是做的不好这样一两句话来说明的，在于每一个人的亲身感受，他除了感受理论性的东西，比如企业理念、价值观及制度方面的东西，还要听别人、看社会的评价，以及自身的感受。就企业的经营而言，不要仅看它的利润指标，还要看它服务过哪些人群，这些人的心理感受怎样？或者说曾服务过这个企业的人感受怎样？如果有一百个客户或是个体，有九十个感受比较好，那就可说这个企业即使一时利润指标不太好，但它终究会非常好，因为你赢得了客户的心，不仅是员工还是消费者，在个体眼里是比较好的，这样的企业就有希望；一个企业的管理好与坏，也不在于那些漂亮的制度，制度性的东西可以装帧得非常精美，制度即便是非常科学，还是由人来执行，这些也只有通过感受才能知晓，对此员工的感受才是重要的。

企业文化评价有方方面面的难题，理论上的研究是一个方面，实践上也很难有突破，人的因素是最复杂的，这就决定了评价是一个艰难的事情，人是建设企业文化中的核心，同时人又是一个最大的变量，文化以人为本，却有不可依赖的一面，人的行为、心理活动、行为习惯、思维方式、价值理念、精神境界等方面都是非常复杂的，在这种复杂的过程当中，是难以分离出人的行为的影响程度的。一个企业的人员的稳定程度如何？对企业文化评价也会带来很大的影响。

在一些企业里，常会搞一些满意度调查，员工满意、客户满意等，这些方法是没有办法达到令人满意程度的。所以，不能指望定量分析，定量分析难度大，可信度小。要么你自欺欺人可以。

对企业文化的量化，是企业最终的绩效权重大呢？还是企业的理念、思想占的权重大？是人的行为还是意识所占的权重大，是以意识的东西还是潜意识的东西为主呢？说起来很复杂。说多了也就越来越说不清楚了，不说也不行，因为这个过程恰是一种很好的学习和认识的过程。这个过程比死记硬背一些东西要好，硬背一般有比较强硬的要求在起作用，试想，没这种要求谁去硬背一些枯燥的东西呢？这里要说的是被动地去做一些事情，往往会是效果不太好的事情，也会养成一些功利性的行为，我想一些企业是不需要有这种文化的。

一个企业要有一个怎样的企业文化？如果不能很好的表达出来，或者说表达出来后不被太多的人理解和接受。那么这种企业文化是没有底气的，也不会有什么内涵。这是制约企业文化发展的因素，制约了企业家对企业文化的进一步深入探讨，制约了企业文化工作的机制和流程，制约了企业文化在企业当中的真正地位。这是评价企业文化的又一关键问题，这与人们的认识有很大的关系，也与企业中不同利益关系的群体有着深刻的关系，有的人要这样，有的人要那样，评价起来非常困难，最终也很难说出真情。在企业里，人人都在企业文化的扮演者，同时人人又都是一个观众，对企业文化都可以评述，不管这当中推行的是什么？只有理念与现实靠得越近，才是最真实的。