洗煤厂企业文化如何落地

⑴ 企业文化落地的方法都有哪些

企业文化的落地，指的是在员工要工作中去践行企业文化，能够按照公司的经营理念、管理理念、核心价值观的引导，去帮助公司实现使命、愿景。要做到这一点，仅仅是靠员工理解了企业文化，而自觉自愿的去执行是很难达到的，因此需要从公司层面来推动：
1、将使命/愿景分解为战略路径
在企业文化建设过程中，势必要明确企业的使命、愿景，使命是企业存在的意义，愿景是企业最终要做到什么程度，应该说使命/愿景是企业的终极目标。使命、愿景要想落地，要想实现，就必须规划出从现状到达终极目标的战略路径，如果可能得话，最好能针对战略路径制定出大体的时间表，以便于对战略路径达成情况的回顾和差距分析。
2、以战略为牵引梳理职能职责
职能职责是每个部门、每个岗位工作任务的出发点，很多基层岗位其实根本不了解公司的战略和文化，他们每天的工作指引就是职能职责，因此将公司的使命、愿景、长期的措施、规划转化为职能职责，并落实到具体的工作任务上，同时结合公司的计划系统、目标考核系统，使命愿景就能与各级管理者和员工的日常工作结合起来，真正做到落地执行。
3、 持续贯彻政策、制度、流程和标准
以文化为源头，按照企业文化理念中的核心价值观、经营理念、管理理念、企业作风、企业宗旨等文化要素，对企业现有的政策、制度、流程和各类标准进行梳理，把不符合文化理念的内容、做法等去掉，把文化理念强调的内容通过奖惩、规范等等形式贯彻下去。更重要的是企业领导者对政策、制度、流程和标准的坚持与贯彻，企业领导者一定要明确出企业必须坚守的信念、理念，并且坚定不移的执行，绝不轻易改变。

⑵ 企业文化如何落地实施

企业文化落地的前提是要有一个能落地的文化（或者说文化体系），这个看似废话，其实是很多企业在推行文化时的硬伤——根本就无法落地的文化，怎么费力气都没用。

从这方面来说，小编想首先推荐企业的领导者及从事企业文化相关工作的经理人看一本书叫《企业文化必读12篇》（这本书只能从其官网获得，请自行网络书名）。这本经典教材可以快速帮助管理建立对企业文化的认知及掌握企业文化建设的相关方法，总之就是提升企业文化管理方面的综合素质。正所谓磨刀不误砍柴工。

另一方面，通过定期的仪式性活动将企业文化固化为企业的“习惯”。如万达集团的“十个一”工程(万达，2014):一个全媒体宣传平台，包括集团官网、月刊杂志、手机报、电梯视频、移动客户端等；每年一套内部出版物，包括万达集团年度画册、企业社会责任报告、万达故事、演讲集等；每年一本董事长推荐图书；每年一次演讲比赛；每年一届员工才艺大赛；集团所有公司成立义工站，每个员工每年至少做一次义工；每年一系列员工运动会；每年一次心灵之旅，访贫问苦，扶危济困；每年一次幸福假期，给予优秀员工及其家人报销两人往返机票，任意选择全国万达酒店免费度假；每年一次集团年会，即万达人的“春晚“。

⑶ 企业文化落地方法和步骤有哪些

“制度化”是 企业 文化 落地的保证。下面我告诉你企业文化落地的几个步骤和 方法 。

企业文化落地四步骤
一是“知”，让员工认知感受文化，认识到什么应该、什么不应该;

二是“信”，让员工认同企业倡导的价值观;

三是“行”，行为受价值观支配，继而从行动养成习惯，坚持企业核心价值;

四是“创”，员工的心智模式改善了，思考问题的角度变了，能从本质上学会如何面对工作中层出不穷的问题，从源头上去思考并解决问题，从而由内而外地改变行为模式，开发出“对”的潜能。

企业价值观有效实现的基本途径在于其系统地渗透经营管理全流程。领导者将价值观传播、灌输给组织和下属，并通过教化、约束、激励、示范等多种方式，强化核心价值观，使员工认可并将其内化为行为准则。这就要求领导者率先垂范，一切活动都以核心价值观作为准则;组织文化形成后，成员可按价值准则行动并自我激励，其效果是广泛的、持久的。

价值观管理是一项复杂的系统工程。它要求企业遵循员工和群体心理活动规律，正确处理内部与外部、企业与员工、企业与社会、传统与时代、现实与未来等一系列关系，使之既有现实基础，又有一定的前瞻性。

目前，我国正处于转型阶段，企业更要大力培育健康的价值观，逐步迈向“义利合一”“人企合一”“知行合一”的文化境界。
促进企业文化落地方法
(一)提高员工的认知度、认同感

认知是认同的前提，认同又是实践的前提，员工如果不了解企业的文化，不知道企业提倡什么，反对什么，就不会认同和自觉践行企业文化。

(二)加强企业文化培训灌输力度

要突出三点：

1、系统性：企业文化理念是高度凝练的产品，没有经过系统的研习，深入的思考，并不是所有的员工都能领悟的，因此，引导员工结合自己实际对企业文化理念进行深入的系统思考，乃是企业文化培训的关键。

2、经常性：根据实际统计表明，一个理念一定要重复7次以上，才能被员工接受，因此，制定一个企业文化培训的长期规划，规范企业文化培训是必要的。

3、层次性：在全员普及性的培训之后，对不同层次的人员提供不同的培训内容和方法，是必要的。

(三)要多传播文化案例

榜样是一种向上的力量，是一面旗帜，在朝夕相处的工作环境里，榜样的言传身教能直接影响到身边的员工，让我们难于直接告诉员工你要怎么做的难题，在企业里的其他人已经在怎么做中得以解决，让更多的员工成为先进典型。因此我们要通过企业文化践行先锋的评选表彰，以及企业文化 故事 、案例征集、评选等工作的开展，营造统一的文化氛围，切实发挥企业文化推动企业和谐发展的作用。

(四)要强化企业文化仪式

营造浓厚的企业文化氛围，是企业文化建设取得成功的标志之一，而利用文化仪式可以达到有效营造企业文化氛围的目的。每个企业都有自己的传统仪式，我们要善于利用，充分引导，加强仪式管理，使之与企业价值观的要求相一致。
企业文化落地的企业文化
企业文化的组成：

1、理念;

2、制度和行为;

3、环境;

4、形象。

文化在哪里?

1、文化在细节中;

2、文化在员工的习惯中;

3、文化无处不在。

落地的“地”包括：

1、发展战略、目标;

2、经营与管理活动;

3、管理制度;

4、品牌;

5、岗位主人翁、岗位将军或榜样;

6、员工的言行;

7、体现文化理念的 事迹 或故事;

8、参与社会活动与自主组织的主题活动;

9、企业环境;

10、文化载体。

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⑷ 如何使企业文化落地

如何使企业文化落地

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的发展趋势，如何使企业文化落地，看看下面吧！

如何使企业文化落地

一、坚持把企业文化理念以管理制度和机制方式体现，多元满足基层和员工需求，调动基层与员工参与的积极性

软的管理，口号和理念，要真正落实下去，发挥作用。就必须落地生根。文化的“落地”，就是要将文化转化为日常管理标准和员工的工作行为。也就是融入到岗位职责标准、管理考核方式、绩效激励机制、团队内部关系、岗位工作流程、员工培训体系、生产生活条件这些管理的各个环节中，形成全体员工统一遵守并遵照执行和渴望去贯彻的准则。这就需要把企业文化的理念以制度和机制的方来体现，从而满足员工各方面的需求和兴趣，调动员工参与的积极性。

首先要满足员工精神需求。我们坚持开展的“每周班子重点学、每月机关专题学、每季干部集中辅导学”的“三学”制度，开展的“固本强基聚内力，增产降本上台阶”等主题宣讲活动，及“珍惜人生路、远离涉油犯罪”法制教育，就是从精神层面去满足员工需要，从而打造出一支政治素质高，工作作风硬的员工队伍。其次要满足员工事业需求。我们确定的岗位员工“精一岗、通两岗、学多岗”的素质提升计划和大学毕业生“一年打底子、两年压担子、三年出果子”的成才目标，在班站开展“个人天地”活动和学习型班组“五项练兵”，就是在为员工成长成才搭建多元舞台，成为员工展示自我，提升自我的有效途径。第三要满足员工情感需求。我们坚持的“四个必到”，“五个必谈”，暑期“送清凉”，家庭“送温暖”，节日“送真情”，“全家福”、“生日餐”等活动，体现了“家”的温馨，激发了员工集体大家庭的归属感。第四要满足员工成长需求，我们坚持实行班站员工打分考评机制、班站长竞聘上岗机制、科技干部公开招聘机制、两级班子绩效考核机制、典型选树三项评优等机制，就是为广大员工创造出了机会均等、公平竞争的成才环境，同时也调动起他们投身工作，立足岗位成才的积极性。第五要满足员工文化需求。用团队精神凝聚人，用人生格言鼓舞人，用文明行为引导人，用“八荣八耻”塑造人，用动静相宜的文化布置和多元结合的载体活动打造“特油人”品牌，营造出文风扑面、触手可及的文化氛围，实现了员工价值与企业价值的紧密融和。

只有满足了员工这五方面的'需求，才能让员工接受企业文化，参与企业文化建设，愿意让企业文化来影响和引导他们的工作和生活。只有企业文化的“落地”让工作变得快乐，让员工变得自信，才能让企业焕发了生机，真正发挥出企业文化的活力。

二、坚持把文化内涵细化量化为具体措施和规范，增强文化的感召力和感染力

工业时代产生了一个最典型的管理制度：上班不能迟到。这一制度的出现，是由流水线作业要求规范操作每一个环节而产生的。对于社会化大机器生产来说，它极为有用，也的确清晰具体。这一制度下长期训练的结果，就使得工人具有了农民及其它阶层很难具备的一种文化素质：凝聚性和纪律性。任何企业都不可能没有制度管理，但是制度是否真正有用、有效，则取决于制度本身的文化进步程度和是否有很强的可操作性。因此制度越清晰明了、越具体，可操作性也就越强，一个企业的文化理念也就越易于渗透到企业的行为中去。

我们推行的特油3.3.4管理法就是在企业管理工作中，按照3.3.4比例分别确定生产经营和管理三个系统的考核评价评分权重和奖金分配比例，实行三级考核三项评优的3.3.4管理模式。通过对责任点的考核和责任追究，实现管理者对生产经营和管理工作各个环节的有效控制，从而达到提高企业管理水平的目的。责任点的划分实现了责任到人，三项评优的确立增强了竞争意识，三级考核的实施规范了考核程序。以特油3.3.4管理法为核心的管理文化夯实了基层基础工作，激发了员工工作热情，形成了岗位职责更加落实，干部技效更加突出，典型示范更加到位，竞争意识更加强烈的良好氛围。收到了凝聚人、鼓舞人、激励人的效果。

推行特油3.3.4管理法，实行逐点承包管理的工作方式，按业绩和管理水平打分排队评优选先的机制，让广大员工深刻感受到团队绩效优先，追求卓越的严肃工作氛围。有了这些感受，时刻让员工感觉到自身生产生活环境进步，感觉到与其它单位的不同，也让每一个新来员工和外来人员感觉到这里拥有和别的地方不一样的气氛。这就大大提升了企业文化的感染力和感召力。有了这些感受，就会使广大员工有了积极投入这种管理当中去，就会想尽办法去改进和拓展这种文化的不足和领域，他们的这些想法和建设，正是我们更好地推进文化建设的强大动力。

三、坚持用典型推进方式，强化企业文化的落实工作

宣传企业文化工作要用典型说话，必须求真务实。典型在哪里，典型就在基层，在广大职工群众的实践中，我们要开动脑筋、聚精会神、创新实践、着眼基层，从基层大量鲜活的事例中积累素材，发掘培养选树方方面面不同层次的典型，用典型推动工作。要注重在典型身上发掘、提炼时代精神和先进思想，使我们的宣传企业文化工作更具有吸引力、感召力和生命力。就像大庆油田的“铁人精神”，他们之所以能应对挑战、走出困境，建设成全国最大的油田。最根本的一条就是始终继承和发扬“铁人精神”，坚持对国家高度负责，确保石油战略安全的大局意识和奉献精神不变；艰苦奋斗，开拓进取的创业激情不变；尊重科学，求真务实的作风不变；以人为本，关爱员工之情不变。“铁人精神”成为中国石油的核心精神，也是中国石油的企业之魂。这些优良传统是我们必须学习和继承的，是我们决不能丢掉的文化根脉和基因。要做好企业文化的宣传和落实，就必须坚持不懈地进行铁人精神和优良传统再教育，并不断赋予新的时代内涵，使之发扬光大。

随着时代的发展和进步，我们身边也逐渐成长和涌现了一大批像铁人王进喜一样的典型集体和个人。我们要大力弘扬他们的先进事迹，提升凝炼他们的经验和做法，形成具有本企业特点的核心理念。作为企业文化中的核心内容，用这些先进典型来推动企业文化在基层的“落地生根”工作。

四、坚持以多元模式，宣贯和倡导企业文化，不断转变和引导员工的个人行为

要使企业文化落地生根，就要不断拓展文化载体，丰富文化活动。利用现有的各类文化资源，进一步巩固文化宣传阵地，加强对员工的文化理念的正面宣传和引导，通过各类文化宣传阵地和载体，帮助员工树立正确的行为规范，不断提高员工对企业文化的认知程度。逐步完善荣誉展示体系，展示在各方面取得的成绩和荣誉，帮助员工树立荣誉感和责任感；要充分挖掘员工的文艺体育潜能，建立员工文体人才档案，要以每年的文体活动为载体，逐步打造高品味的精品文化活动项目，逐步参加对外的文化交流活动；要以网络和简报等喜闻乐见的载体，逐步创新形式，扩大企业对外影响力；继续开展以生产一线为单位的劳动竞赛，使竞赛活动更贴近生产实际，切实解决公司生产过程中的难题，激发员工的热情。只有建立起多元宣贯模式，不断增强员工对企业文化的了解和认知程度，企业文化的“落地生根”工作才会有可靠的保证。

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⑸ 如何将企业文化建设真正落地

前段时间，有朋友给出了一个话题，让我分享一下：“应该如何才能将企业文化建设真正落地”以及我们“具体做了哪些有益的措施来帮助和实现公司文化的落地”。说实在的，这个话题还真是比较大、比较难以回答的。尤其是难以回答好。

一提起企业文化，许多专家、学者、企业管理者都是振振有词，滔滔不绝。可以说是众说纷纭，仁者见仁，智者见智。然而，尽管有很多人在研究，但至今也没有统一口径，没有一个统一的标准定义。而我本人则对以下的定义比较认同：“企业文化是指企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成，并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，企业文化是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。”

从以上的定义可以看出，企业文化主要包含四方面的内容，即：“企业的最高目标或宗旨、共同的价值观、作风和传统习惯、行为规范和规章制度。”而这些内容，都是可以实实在在的引导、规范、固化于员工的意识形态和日常行为中的。

关于企业文化，杰克韦尔奇曾经说过这样的话：“我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们——事实上，应该是鼓励人们——按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主观愿望的方式，来处理事情。”由此可见，企业文化在管理中渗透与根植的必要性与重要性。

说白了，企业文化就是一种思想、一种思维方式、一种处事方式和作风、习惯。而企业文化的落地，就是要让全体员工都认同、并且都养成本企业的一种正向的思维、作风与习惯，让这种正能量成为员工自身思想、工作、生活的自觉行动，以此增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力、向心力，激发员工的士气、斗志和创造力，以这种文化的力量推动企业的进一步发展，从而实现企业、员工乃至社会的共赢。

在回答“应该如何才能将企业文化建设真正落地”以及我们“具体做了哪些有益的措施来帮助和实现公司文化的落地”的课题之前，我想先谈一下“怎样才算是落地?”对于“怎样才算是落地”，大家的衡量标准肯定不尽相同。

而我认为的落地，可能标准并不是很高。譬如：我们的员工在外面代表公司开展业务时，他的思维方式、言谈举止、工作风格，处处都显示了我们公司的“做派”;一位员工离职以后来到一家新的公司，不自觉的就会把我们的这种“做派”带到新的公司，并且影响了他们;员工在业余时间、在日常生活交往中，不经意的就会从口中流露出诸如“我们公司怎样、我们是怎么做的云云……”这样充满自豪感的语言等等。我认为：这样，我们的企业文化落地就算是“卓有成效”了。就像是一个优秀的职业军人，尽管他没穿军装，但他的一言一行、一举一动都彰显着一个军人的作风、素质与品格，因为他经过了军队文化的塑造与洗礼，军队文化已深深地“凝固在他的头脑中、融化在他的血液里、绽现在他的行为上。”这就是文化真正的落地。

“企业文化建设不是空喊口号，真正落地才是关键。那么，如何做到文化落地?我们可以在制度层面、物质层面、行为层面和精神层面等，通过采取各种有效举措，借助各种文化网络，去宣导、实施和落地。”具体我们是这样做的：

我们认同“企业文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环境的变化作出相应的调整。企业文化是个动态的概念。”因此，我们根据企业文化的结构(“制度层、物质层、行为层、精神层”)、性质(“无形性、依托性、相对稳定性和连续性、个性”)和作用(“导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用”)，结合公司不同的发展阶段，采取不尽相同的措施，以便使企业文化建设不断推向深入。

我们认为，通过各种形式、借助各种文化网络去传播、宣导、培训、实施，那只是方法，而要使企业文化真正有效落地，以下几方面是必须的：

1、“一把手”重视是关键。因为企业文化很大程度上反映了企业家的价值诉求，并且由上而下进行才会更有效，所以，关键是企业家(或领导人、老板)首先要重视;并且要率先践行;

2、统一思想是根本。企业高层、中层必须统一认识、统一思想。只有先在公司管理层形成共识、达成一致，才能为之后的有效推进，奠定有力的基础;

3、规划设计是前提。要较好的推进企业文化建设，必须做好规划设计方案，尤其是要确保企业文化建设方案的可行与可操作性;

4、制定标准作指导。要根据规划方案，制定规范的“工艺”“操作”标准与流程，以便于实施过程中的“作业指导”、跟进落实，以使其顺利进行;

5、营造环境搭平台。营造良好的工作环境与浓厚的企业文化氛围，强化企业文化仪式，使企业文化与日常工作有机融合，让员工在潜移默化中受到熏陶;

6、领导催化很重要。高中层管理者不仅要率先垂范，更要言传身教，并且要起到“催化师”的鼓动、拉动、推动作用;

7、形成制度有保障。建立健全检查、监督和考核机制，形成制度保障，确保企业文化推进过程的顺利执行与有效监控;

8、评估体系促成效。建立企业文化评估体系，定期对企业文化实施效果进行评价与信息反馈，并将企业文化建设成效与部门领导绩效挂钩，以此形成强有力的抓手，确保企业文化建设真正落地，发挥出应有的作用。

，是我们公司成立30年，公司要以此为契机进行产业调整、规模扩张。而公司在如此长久的发展历程中，形成了许多独特的、鲜明的文化传统，随着企业生存环境、企业追求目标的变化，这些传统文化因子有的需要改造，有的需要抛弃，有的需要张扬。因此，企业文化也需要进一步科学的整理、提炼和升华。也就是说，为了持续提高公司的综合实力和竞争力，进一步加强企业文化建设，整理、提炼、扬弃传统文化，继承升华、创新再造公司全新的企业文化，势在必行。

鉴于此，我们在去年，根据公司的战略发展需要与公司的中长期规划，制定了我们公司的《企业文化三年建设规划》，现正在按计划实施中。

在之前的分享里我多次提过，我们是典型的家族企业，虽然公司发展这么多年，企业文化建设也一直在进行，但更多的是表面上搞得热热闹闹、形式多样，背后却是企业文化建设与企业管理效果、绩效的脱节，从而导致企业文化真正发挥的效用微乎其微，其根本原因首先就是老板没有真正重视起来，公司的管理层也没有统一认识。最近几年，公司老板意识到了这一点，因此也就下决心来改变、来变革。我们提出的口号是“转变观念转变作风，让企业文化生生不息!”由于老板的思想转变了，也就轻易地带动了公司上下的思想统一，企业文化有效落地也因此有了保障，收到的效果也日益显着。

“文化是一种运行之道!企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。”

“企业文化的落地是个系统的工程，从狭义上说是企业文化理念的推广、渗透、考核与完善过程，但广义上看，是企业本身成长的过程，是一个长期动态演变的过程。”因此，如何根据企业战略发展需要、结合企业实际，在继承优秀传统文化的基础上，以先进的理念、制度、行为、形象推动企业文化的不断演变、升华并真正落地，使之成为企业不可或缺的软实力，为实现企业的长远目标提供强大的文化支撑，尚需我们HR们不懈的去努力!

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⑹ 如何让企业文化真正“落地”

正确表述理念——文化落地的前提
理念的正确有两层含义：一是概念正确，能恰当回答问题；二是内容正确，包含应该包含的内容。只有正确的理念才能落地，错误的理念既不能也不该落地。
企业文化理念最核心的内容是使命、愿景和价值观，它们分别回答了企业为什么存在、要到哪里去、怎么去三个问题。企业给出的答案必须能恰当地回答这三个问题。从现状看，企业在概念上的典型误区有三个。
误区一，把愿景当成使命。使命是企业存在的目的和价值，愿景则是企业的终极目标，是使命达成之后的状态。例如“打造世界知名品牌，成就国际优秀企业”就是愿景而非使命。“成为……”是愿景的典型表达方式，它不能解释企业的价值。如何定义企业的价值呢？德鲁克指出，企业的宗旨（近似于使命）是“创造顾客”，“顾客决定什么是企业，它应该生产什么、是否会兴盛和发展壮大起来”，所以，使命必须要回答的是能给顾客带来什么价值，不同企业带给顾客的价值应该有所不同；其次，也可以解释对员工、社会和股东的价值，但企业在这些方面的价值一般没有太大区别，所以可以不讲。
误区二，把价值和价值观混淆。例如，有的企业的价值观是“追求企业大发展，国家和员工长期利益最大化，为社会作贡献，为员工谋福利”，这实际上说的是企业要创造的价值是什么，即企业的使命，而不是价值观。价值观是对一个人或一个组织“最重要、最值得”的东西，是最高的价值准则，它不是价值本身；从一定意义讲，符合价值观的价值是无价的，例如诚信、尊重，我们能说明它们带来的价值是什么，但很难衡量它们的价值有多大。
误区三，用企业精神代替价值观。这是中国企业文化理念中存在的特殊问题。企业精神和价值观的最大区别，在于它是“提倡的”而不是“必须的”，这使它不能成为企业决策中判断是非、排列优先级的标准。一个企业可以没有明确的企业精神，但不能没有清晰的价值观，价值观是企业文化的核心。
内容正确首先是要“真”，即文化理念要符合企业实情。企业文化理念应该源于企业生存和发展的主要成功经验，符合企业的历史、行业特征，符合企业多数成员特别是创始人的理念；它们回答的主要是企业“实际是”什么，而非“应该是”什么。在沙因的文化层次模型中，由浅入深的三个层次分别是人造物（artifact）、宣称的信念和价值观（espoused beliefs and values）、基本假设（assumption），其中基本假设是指组织成员认为理所当然但又浑然不觉的那些信念、感知、想法和感受，这就是真实状态；宣称的信念和价值观就是企业文化理念，它们要尽可能揭示基本假设中的精华。
内容正确的另一个方面是“人”，即要回答企业如何看待人。沙因从文化假设这个层面把文化维度区分为外界适应、内部整合、现实和真理、时间和空间本质、人性、人类活动和人际关系等方面。就价值观而言，可以将其分为以组织为中心和以人为中心两个方面。中国企业在价值观上的典型问题之一，是过于强调组织而忽视人，具体表现就是价值观只涉及组织特征（例如效率、质量）、组织和环境的关系（例如客户、社会责任）、组织对人的要求（例如敬业、进取），却往往不提如何对待人、如何看待人和人的关系，例如尊重、信任、平等。理念忽视人的结果就是难以得到员工的认同，也就失去了落地的前提和基础。

⑺ 如何让企业文化落地

企业文化落地就是企业的价值观或理念转化为员工的行为和结果。这样说，固然不错，但却只是企业文化体系的核心层面，并不全面。如果企业按照这样的理解去进行企业文化落地，就肯定得不到企业文化建设带来的效果，企业文化也不能发挥其整体的全部效能。我们认为，所谓企业文化落地，是指基于企业实际和企业发展战略，所形成的企业价值观或理念、企业行为规范、企业相关匹配制度以及企业VI体系等，通过一定的工具、渠道或方法，植入人心和运用到企业经营管理中，并切实转化为广大员工和企业的行为，改善企业环境，提升企业形象，促进企业愿景目标实现的过程。
由此，企业文化落地要做好四项内容的工作：一是企业价值观落地，要内化人心；二是行为规范落地，要外化于行；三是相关匹配制度落地，要固化于制；四是物质文化落地，要显化于物。企业文化落地是一个系统性工程，要稳步推进，有层次、有步骤，循序渐进，狠抓落实。因此，企业文化建设者要切实落实好每一项，切不可以偏概全，只识其一，操之过急。

⑻ 企业文化落地方法

企业文化落地方法

企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略;另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。下面我就来带大家看看有什么落地的好方法吧!

一、领导推动力

企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。

领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么;领导者对重大事件和组织危机作出反应;领导者如何分配珍贵资源;领导者特意做的角色塑造、教育和培训;领导者如何分配奖赏和地位;领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。这些管理行为是领导者最需要关注的。

其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。

最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。

二、培训学习力

通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。

在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。

在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的`重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。

三、教练驱动力

所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。

这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。

笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。

文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。

四、行为转化力

这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。

这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。

五、管理固化力

所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。

那么，如何创造管理固化力?这里以某着名互联网公司创新文化的落地为例来说明。

第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：

创新的释义

勇于突破现状，事事皆可创新---------------------创新观念

创新最终要能够创造价值-------------------------创新原则

勇于尝试、善于总结、包容失败-------------------创新方式

第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。

比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。

再比如在创新观念上，搭建“Open Idea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。

第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。

六、反思改善力

在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?这样的态度、理念与行为是否符合文化要求?如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的?

古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。

七、战略导向力

通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。

具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的?继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展?哪些不能，如何改进?

这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。

企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：“确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。”值得回味!

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⑼ 如何推进企业文化落地

如何推进企业文化落地

企业文化是企业为了解决生存和发展问题而树立起来的被组织成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知。我收集了如何推进企业文化落地，欢迎阅读。

（1）企业文化政治化

在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。

（2）企业文化口号化

把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现，对员工自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。

（3）企业文化文体化

有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。

（4）企业文化表象化

有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。

（5）企业文化僵化

有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。

基于上述现象的出现，企业文化的建设很容易走向形式化的道路。为此华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验在如何促进企业文化落地的方面提供有效的参考意见。

（1）加强宣传力度，增强对企业文化的认同感。

根据华恒智信服务过的企业，我们将企业的发展历程归纳为“一年的.企业靠运气，十年的企业靠技术，百年的企业靠文化。”企业文化建设作为一种现代管理方法，其目的在于将企业理念转化为制度建设和行为规范，使广大员工能够正确理解、真正认同并自觉践行。经过多年的积极探索和精心打造，各单位已经确立了企业文化和服务品牌为主要内容的企业文化架构体系，之后的工作重点就是宣传。要通过宣传企业文化的内涵、意义、价值使广大员工增强对于企业文化理念的认识和认可，进而转化为自觉地行动，对企业文化的宣传还能提升职工干部的企业责任感与荣誉感，增强企业内部的凝聚力。

（2）营造积极地氛围，强化企业文化的感召力

加大宣传力度，积极运用内网、内刊、简报等形式，进行引导，让企业理念、文化内涵，植根于员工的脑海里，积极推进意志化工程。具体来说，把企业文化标识喷涂在各办公场所的显着位置，喷涂在门匾、车辆上，大力推进形象化工程，以行为文化提升士气、树立形象；继续开展“两个至上”在岗位主题实践活动，大力宣扬员工自己的事、身边的事，使企业文化和企业文化服务品牌看得见、抓得住；要大力开展健康向上、喜闻乐见的各类文体活动，不断丰富员工的文化生活，增强集体的凝聚力和战斗力，使企业文化气息渗透到每一个角落、融入进每一名员工。

（3）服务于企业战略，看准企业文化的着陆点。

企业文化建设需要服从并服务于企业战略。如果企业文化背离了企业战略，那么企业文化将毫无意义。面对激烈的竞争环境，紧迫的发展形势，严峻的发展任务，企业战略将是企业为之努力的前进方向，对于企业的改革与发展具有重大的指导意义。因此，企业文化需要符合战略战略实现的要求，丰富和科学发展观的要求，能够正确指导企业的生产、管理和经营。为此，企业文化的建设需要体现以人为本、安全发展、可持续发展、和谐发展、生态发展等先进思想，引领员工树立与现代企业制度相适应的良好的职业道德和行为规范。

（4）贯穿于企业管理之中，增强企业文化的存在感。

管理是企业永恒的主题，企业文化需要融入管理之中。在企业管理的诸多要素中，人的因素超越了其他要素成为最为关键的因素。一方面，企业文化要体现在对于企业人才的选拔之上。只有认同企业文化的人，才是企业需要的员工。另一方面，企业文化体现在管理的具体措施上。管理过程就是实践的过程，我们不仅要扔企业员工认识企业文化，还必须让员工意识到如何做才能符合企业文化的要求。企业制度是企业管理的基础，企业文化应该体现在管理制度的修订完善过程中，形成具体、可执行、可衡量、可考核的具体措施上，成为员工行为的标尺。

（5）构建企业制度体系，与企业文化相适应。

在企业文化进行宣传的基础上，构建与企业文化相适应的制度体系，才能从根本上保证企业文化理念的贯彻落实，只有以文化为支撑，制度的执行才能顺利。文化只有以制度为依靠，才能保证管理的强制性。企业文化必须通过制度为依靠，才能保证管理的强制性。企业文化必须通过制度加以强化，以明确清晰、奖罚分明的制度体系来保长企业文化的推行。企业需要根据本单位的企业文化，构建出与之相适应的制度体系，提出操作性强的具体规定，只有通过细化、量化这一宏观的概念，将这一离你那落实到每一个岗位上，才能保证企业文化的理念得到切实的执行。

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