如何定位企业文化

1. 如何定位一个企业的企业文化啊

定位一个企业文化是根据企业经营理念，工作作风，待人方式，等挖掘出来
最好是了解你们公司的经营，工作态度，理念，价值观等
长期的发现，总结，提炼出本企业的文化内涵，而非是靠培训出来的
本人给个下面的诠释，避免形式主义出现

如何做好文化定位?
企业文化是一个十分复杂的系统，它随企业诞生而存在、因企业成长而发展，是左右企业发展的关键因素。企业的生存与发展，原本就是一个相当复杂的过程，因此企业文化的形成与发展也就会受到很多的因素影响，例如，企业战略、领导风格、行业特点、业务特征、企业历史、地域文化、社会文化、企业实际等因素。因此，要做好企业文化的定位，一定要事先解剖这些因素。
首先，企业文化定位源于企业战略并为战略服务。
企业文化定位不同于企业战略定位，但企业文化定位源于企业战略定位，因为企业文化是为企业战略服务的，有什么样的企业战略，就有什么样的企业文化与之匹配。
其次，企业文化定位要融合企业家的领导风格。
在某种程度上，企业文化就是企业家文化，或者说首先是企业家文化。这是因为企业家的角色特殊—作为企业的一把手，企业家的一思一言一行，都会对企业产生很大的影响，而且这种影响比其他员工带来的影响大得多。企业家的
素质修养、思想理念、管理风格，甚至性格特征、个人喜好等，都会对企业文化的风格和特征的形成产生影响，或者说起着决定性作用。因此，在进行企业文化定位时，要考虑企业家的领导风格，要使企业文化与企业家的领导风格相融合，否则，会产生两种相碰撞、不和谐的文化并存的局面，这将大大削弱企业文化的引导力量。
第三，企业文化定位要传承企业优秀的传统文化。
企业文化与企业是共生共存的，只要有企业，就一定有企业文化—没有无文化的企业，只有不同文化的企业。企业在过去的发展历程中，积淀形成了企业的传统文化，如何梳理、反思、提炼企业传统文化，摒弃糟粕，传承优秀，是企业文化定位中需要考虑的一个重要问题。企业文化定位应该体现出对企业优秀传统文化的传承。

第四，企业文化定位要符合企业的现实发展需要。
企业文化定位的目的在于明确企业导向，彰显企业特色，以便更好地统一企业员工的思想，展示企业品牌形象。也就是说，企业文化定位是为企业发展服务的。所以，在设定、论证企业文化定位时，要对企业进行SWOT分析，了解企业目前优势(strength )、劣势(weakness)、机遇(opportunity )、威胁( threat )。只有切人实际的企业文化，才能推动企业健康、协调、快速地进步与发展。 综上所述，企业文化定位要考虑和体现企业战略方向、企业家领导风格、企业文化传承和企业现实需求这四大要素。

2. 保险企业文化的定位

保险企业文化是一种以文化为视角的崭新的科学管理思想。未来保险企业的发展，在保险产品和服务不断创新与发展的基础上，将更多地依赖保险企业文化的建设和不断创新来实现更持久和强劲的发展。那么保险企业文化的基本内容是什么?
保险企业文化的基本内容：保险企业文化的核心是保险价值观
价值观形成的前提是认同，是整个行业对相同价值或观念的认同，既全部保险要素(包括人和物)存在的必要性。价值观的认同在于员工的人生价值以及对目标的一致性和同一性。保险作为国家三大经济支柱之一，它的发展首先在于经济价值的创造，不创造经济价值的保险公司是不会存在的。
保险是一种市场经济行为，采取商品交换的形式，追求经济价值是其存在和发展的基础。以创造价值为导向的价值观，促使保险行业正确处理保险费(即保险价格)的量与质的关系，经营效率与客户服务的关系，保费增长与合格行为的关系。价值观的认同还在于行业的共同理念和社会责任。保险商业的交换不同于物质商品的交换，“一手交钱，一手交货”那么简单。无论是保险还是被保险人，都要对保险的存在于发展以及对行业利益、对民生、对整个社会经济乃至政治文化的发展都有着举足轻重的作用。只有有了这个全社会性的认同，才能形成保险企业文化自觉的核心。

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3. 企业文化建设，管理者该如何定位

管理者行为决定企业文化形式，并对文化产生重要影响。企业管理者在文化建设中居于主导地位，管理者不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。根据企业管理者在公司的职责分工及定位，我们可以从高层管理者，中层管理者及基层管理者三个层次展开分析，探讨企业管理者在进行企业文化建设中的定位问题。
高层管理者作为企业文化建设的总设计师，倡导者，秉承跨越沟通的重大事项，在诸多场合需发挥精神领袖的作用。
设计师：由于高层领导在企业中所处的特殊地位，他们对企业的理念和行为具有较大的影响。一般说来，企业文化理念，离不开领导者的总结、归纳和加工。企业高层领导者在萌发构想、提炼升华、形成等过程中起到总设计师的作用。
倡导者：建设企业文化，要求领导者成为企业文化的积极倡导者，把握企业文化的内涵和实质。作为倡导者，需要坚定自己内心的信念，要把企业的使命、愿景、价值观等时刻铭记在心中，以实际行动倡导企业文化。领导者不应满足于一般性号召，不应只是通过文告和集会才向员工倡导，而是利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。
中层管理者是企业文化建设的传扬者，发挥以身作则，积极培训、指导部属的作用。
传扬者：建设企业文化，要求领导者成为员工的示范者，被认同的对象、模仿的榜样，做到表里如一。领导者需要做到言行一致，忠实于自己的承诺，带头践履文化价值理念。作为企业文化的传播者，需要领导事事做员工表率，不以善小而不为，不以恶小而为之。
指导者：建设企业文化，要求领导者成为团体和员工个人的指导者。团队和员工在文化建设过程中常常会遇到困惑和问题、冲突与挫折，对新的文化价值观会感到难以适应，对旧的思想观念，风俗习惯会感到难以摆脱。因此，领导者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导。作为中层管理者，需要善于集中员工的经验和智慧，用员工自己成功的经验去指导员工，提高员工，解决员工中存在的问题。
基层管理者，更多的担任培育的角色、一线指导员，他们在企业文化建设中做到学以致用。
培育者：建设企业文化，要求一大批企业文化的培育者，需要营造有利于企业文化骨干成长的条件，借此获得参与各类文化活动的机会，扩大文化视野。企业可以因人而异地发挥企业文化骨干作用，发挥其特长。在交往互动中，亲自给员工以指点、开导、启发和感染。
变革者：基层管理者，最能深刻感知环境变化，真正做到学以致用，需要新的价值观念、思维方式和行为方式来推动企业文化的变革，不断保持创新与进步。当管理者发现环境的变化要求企业需要新的价值观念、思维方式和行为方式时，必须积极地推动企业文化的变革，使企业文化不断创新与发展，确保企业文化与外部环境要求以及自身发展要求保持一致。
总的说来，领导行为决定文化形式。
在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。企业领导者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，作为优秀的领导者还要从实际出发，从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。

4. 企业应如何建立良好的企业文化

企业文化建设工作是从核心理念的塑造到企业文化落地实施到文化建设评估反馈的闭环系统。它不是一蹴而就的事情，而是一项长期的，需要全体员工共同参与的浩大工程。企业文化本身具有系统性，它是由企业内互相联系、互相依赖、互相作用的不同层次和不同部分组成的有机整体。加强企业文化建设过程中的系统性：
第一，要正确认识构成企业文化的四个层次-核心层、制度层、行为层、表现层之间的辩证关系。精神层是企业安身立命的价值观和思想灵魂，是企业文化稳定的核心，决定着制度层、行为层和表现层；制度层和行为层是构成精神层与物质层的中介，必须体现企业精神的要求，并对物质层进行规范。
第二，要严格遵守建设企业文化的各项步骤：首先根据企业内外部情况，确定企业经营战略，这是企业文化建设的前提与基础；其次是以企业战略为依据，引入企业价值观念和企业精神，这是企业文化建设的基础框架与方向。
第三，要在企业价值观和精神的指引下，进一步完善企业制度与员工行为，将核心文化理念制度化、行为化，具备更好的操作性和落地性，从而推进文化理念对员工行为的牵引和转变。
第四，是企业文化表层建设，这是企业文化建设硬件设施与环境因素为精神层建设所做的准备。
最后，是企业文化的宣贯和落地。企业文化的结构层次与建设的步骤是一个有机整体，环环相扣，缺一不可。如果不从企业经营发展的角度来考虑导人适当的价值观体系，确立精神文化，或者确定了精神文化而不注重制度文化与物质文化的维护、体现与强化，那么这种所谓的“企业文化”很难使员工产生共鸣。
企业文化建设必须在必要的人员配备、组织保障和资金支持的基础上，结合企业长期发展战略，形成从企业文化使命、愿景、价值观的塑造到通过各种手段在员工内部进行有效培训、宣导的文化落地，最后对企业文化建设和实施效果进行定期评估的全过程。只有把握好文化建设的所有环节，才能最终实现提高员工归属感和凝聚力的目的。没有系统的思维做支持，企业文化建设工作最多只能是昙花一现，不能深入人心。

5. 如何理解企业管理中的文化定位

企业文化的提法在国内出现的时间不算很长，但在说着和在做着的人却很多。既然做企业文化这件事，就首先对之要有个定位。我们所做的每一件事情，无非都是天地宇宙的一个细部截取，不弄个定位，就说不清、道不明。

既然是定位，就争取定得更准一些，参照系更明确一些，这样利于理解，也利于操作。

当前有关企业文化的表述，最有代表性的说法是：企业文化是全体企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。看起来，这个总和的说法几乎涵盖了企业范围内的所有方面，涉及了企业战略、人才、制度、规范、生产、营销、产品、品牌、公关宣传、形象设计等等。这个体系认为企业文化是分为精神层、行为层和物质层三个层面。精神层有一系列的表述，如共同目标、价值观、企业道德、企业精神、企业理念、企业氛围等，说法不一的种种。行为层是指企业的各种规章制度和经营活动，基于制度体现思想，所以制定制度和行为规范的事情也划归了企业文化，经营中涉及到的一些对于创新、开拓、竞争、风险意识的态度等也都是企业文化的事情。物质层当然就是看得见的东西，大到房子、机器、产品，小到用品、招牌、一举一动，都体现企业文化，都在内。还有其它的一些体系和说法，意思都和这个差不多。

看起来，这一套东西是很全的，各方面都说到了，面面俱到，是很好的理论的东西，大而全。拿出这一套东西基本就让别人不太好从理论框架上找出什么毛病。但是，这里产生一个问题，具体做起来，就难以集中精力，不免让人有无所措手的茫然之感。

因为这个代表性的说法把定位弄得太大，参照系弄得太宽。各方面的事情都和企业文化有关系，这是不错的，但不能把它们等同起来，至少是不能重叠得太多，不然不好开展工作。人事制度就是人事制度，管理制度就是管理制度，生产经营就是生产经营，先不要把它们和企业文化搞成一锅，而应该先分得更清楚一些。“文化是个筐，什么都能往里装。”这样对企业文化的建设没有好处，不太方便推进一个企业的文化建设，更好地为企业自身的经营目的服务。

把企业文化的定位进一步清晰化，把它的相对性剖析开来，有利于集中解决主要的问题，再辐射到企业的各个方面。那么企业文化究竟怎样来定位才比较利于工作呢？

定位都是相互的，所以我们第一步，是要在企业范围内，找出企业文化定位的参照物。我认为，企业文化的参照物主要有这么几个：企业决策、行政管理、生产经营、人力资源、利益分配和公共关系。既然是参照，那么企业文化范畴的内容和特性将是这几个方面都不具备的，企业文化的内涵精神是渗入到这些企业的各个方面的，有并行关系，也有内外关系。

由此得出，企业文化的特点大致是：非决策的、非经营的、非制度的、非管理的、非功利的。那么在企业范围内，企业文化的提法在国内出现的时间不算很长，但在说着和在做着的人却很多。既然做企业文化这件事，就首先对之要有个定位。我们所做的每一件事情，无非都是天地宇宙的一个细部截取，不弄个定位，就说不清、道不明。

既然是定位，就争取定得更准一些，参照系更明确一些，这样利于理解，也利于操作。

当前有关企业文化的表述，最有代表性的说法是：企业文化是全体企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。看起来，这个总和的说法几乎涵盖了企业范围内的所有方面，涉及了企业战略、人才、制度、规范、生产、营销、产品、品牌、公关宣传、形象设计等等。这个体系认为企业文化是分为精神层、行为层和物质层三个层面。精神层有一系列的表述，如共同目标、价值观、企业道德、企业精神、企业理念、企业氛围等，说法不一的种种。行为层是指企业的各种规章制度和经营活动，基于制度体现思想，所以制定制度和行为规范的事情也划归了企业文化，经营中涉及到的一些对于创新、开拓、竞争、风险意识的态度等也都是企业文化的事情。物质层当然就是看得见的东西，大到房子、机器、产品，小到用品、招牌、一举一动，都体现企业文化，都在内。还有其它的一些体系和说法，意思都和这个差不多。

看起来，这一套东西是很全的，各方面都说到了，面面俱到，是很好的理论的东西，大而全。拿出这一套东西基本就让别人不太好从理论框架上找出什么毛病。但是，这里产生一个问题，具体做起来，就难以集中精力，不免让人有无所措手的茫然之感。

因为这个代表性的说法把定位弄得太大，参照系弄得太宽。各方面的事情都和企业文化有关系，这是不错的，但不能把它们等同起来，至少是不能重叠得太多，不然不好开展工作。人事制度就是人事制度，管理制度就是管理制度，生产经营就是生产经营，先不要把它们和企业文化搞成一锅，而应该先分得更清楚一些。“文化是个筐，什么都能往里装。”这样对企业文化的建设没有好处，不太方便推进一个企业的文化建设，更好地为企业自身的经营目的服务。

把企业文化的定位进一步清晰化，把它的相对性剖析开来，有利于集中解决主要的问题，再辐射到企业的各个方面。那么企业文化究竟怎样来定位才比较利于工作呢？

定位都是相互的，所以我们第一步，是要在企业范围内，找出企业文化定位的参照物。我认为，企业文化的参照物主要有这么几个：企业决策、行政管理、生产经营、人力资源、利益分配和公共关系。既然是参照，那么企业文化范畴的内容和特性将是这几个方面都不具备的，企业文化的内涵精神是渗入到这些企业的各个方面的，有并行关系，也有内外关系。

由此得出，企业文化的特点大致是：非决策的、非经营的、非制度的、非管理的、非功利的。那么在企业范围内，企业文化最主要的的工作指向就是要解决企业员工的精神状态问题。

企业文化的目的，就是要在企业员工内部倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的精神氛围。做企业文化的各项工作都集中指向这核心一点，解决好这个问题，就会对企业的各方面的工作起到良好的推动作用，就体现了企业文化的价值。

从精神状态这一块产生出一种力量，就叫企业的文化力吧，主要的几种可以看作有凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。这样，在管理通畅、制度贯彻、人才发挥、市场开拓、形象展现等各方面都可以从中得到好处，各做各的事的同时，企业运转多了一层最好的润滑剂和推动力。

依据这样一个定位，企业文化建设部门就要想出一些办法开展工作。考虑如何才能使企业员工的精神状态调整到一个比较好的情形，通过一些什么样的手段达到这个目的。这是我们后面要具体讨论的问题，就叫《企业文化的开展》。

前面我们说了企业文化的定位，可知企业文化工作的对象是企业员工的精神状态。我们主要的工作都围绕一点：如何在企业内部倡导和营造积极健康、活泼合谐的员工精神氛围。相信这一点也是企业家们极为关心的事情。

开展企业文化工作要解决这么几个问题。首先，是要描述出一种较为理想的员工精神状态的图画。说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做到什么程度，员工们在精神层面需要什么，也才知道我们到底想做什么，员工才会较好的自觉配合和调整。第二，是要解决做好企业文化工作的手段问题。企业文化工作的手段肯定和其它工作不同，有它的特殊性，要好好研究。第三，是弄清楚企业文化工作的评价标准问题。怎样评估，我们的企业文化工作是不是做到位了，效果到底怎么样，要有个说法。

先说第一个问题，理想状态的企业文化是什么样。

在我们的企业文化定位中已经说到了，积极健康、活泼合谐的员工精神状态是我们的理想。说明这一点，要弄清楚两方面的需要，企业的需要和员工的需要。

企业需要员工忠诚、主动，能共富贵也能共遗患难，总能保持高昂的士气，那企业就好做了；员工功利要求之外，需要更多愉快、尊重、自豪和温暖的感受，那日子就好过了。

这样一看就明白了，这是一个互相的概念。互相忠诚、互相尊重、互相帮助、互相理解，企业与员工之间，员工与员工之间，都是这样，由此达到积极健康、活泼合谐。这就是我们企业文化的理想状态，能做到这样，何愁企业不强。

再说第二个问题，达到企业文化理想状态的手段和方法。

我认为，最重要的手段就是沟通方式。多层次、多角度、多方面的良好沟通，是我们做好一切工作的前提，企业文化的工作也同样需要。没有沟通就谈不上我们前面所说的“互相”的概念了。

企业文化的工作，就要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各种各样有效的企业沟通的渠道和载体，使企业员工达成精神层面的充分交流，能把心里话和内心情感尽量多的表达出来。大家相互了解多了，自然就能调整好自己的位置，行为的位置和心态的位置。

这里的关键是两个，一是渠道和载体要丰富、要有效，一是传达各方信息要准确，要经常，尽少偏差。

渠道方面，可以是刊物、电视、网络、座谈、论坛、比赛、游戏、文艺、展示会等等，每个人都可以想出更好的办法来丰富这些沟通渠道和载体，这些事情能把人们从固有工作的常轨故辙中解放出来，消除常规工作的紧张与拘束，使人在工作之余，能将精神重新振奋起来，有调节和充电的功用，而且还含有一种建设性的或创造性的元素。

信息传达方面，企业文化工作的人的责任重大了，从上往下传信息，根据企业情况，正确倡导什么、传播什么，；从下往上传信息，员工的信息到底是什么意思，别搞错了，以偏概全、以点概面都要不得。企业方面可以提出企业理想、企业观念、企业道德等等并有效地得到理解和贯彻，员工方面可以有效地表达自己的意愿，并能得到合理的解答和较为满意的回应。

6. 公司企业文化应当如何树立

一、企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational
Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

二、企业文化的树立：

1、塑造企业文化第一步就是要梳理自己企业的定位，一个没有定位的企业是发展不起来的，也不会长远，跟着市场走是对的，但是一定要有自己的定位，是在生产制造行业还是轻加工行业，亦或者是服务行业，定位一定要清晰。

2、除了企业的定位要清楚，作为创始人和发起人也就是企业的核心人物的定位也要清晰，对于自己今后要成为一个怎样的企业家，关乎企业的发展壮大，所以企业重点人物的定位也至关重要。

3、定位清晰了，接下来就是企业的经营理念，一个好的经营理念关系着企业的发展和壮大，经营理念不仅仅是指生产上、管理上，还有人文上，所以塑造企业文化也要塑造好的经营理念。

4、企业的使命和愿景也是塑造企业文化的关键，一个没有使命也没有愿景的企业是不会长远的，关于使命和愿景要从实际情况出发，要根据自己企业的现状来确定，而不是盲目的虚假的。

5、塑造企业文化，离不开每个企业成员的参与，所以要塑造企业文化，就要发掘企业背后的故事，文化因为故事而闪光，故事因为文化而久存，一个鲜活的企业故事正是企业文化最好的呈现。

6、有了故事有了愿景和使命，有了企业定位和领导人定位，我们还需要全体成员的一起努力，企业文化是深入人心的才可以称之为企业文化，只有这样的企业文化才是真正的文化，才是成功的塑造了企业文化。

三、企业文化由三个层次构成：

（1）表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

（2）中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

（3）核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

7. 企业文化定位的主要内容

企业文化定位大体包括三个方面的内容：
一是调查研究影响企业文化的外部因素和内部因素，如社会经济文化背景、企业经营目标、价值观等，以确认企业文化建设的优势和特点所在。
二是选择自己最具特色的或比较有个性特点的文化要素加以重点培育和规划、设计，并确定适当的企业文化定位战略。
三是选择恰当的方式把企业文化定位的观念或要素融人员工的思想中并准确地传播给社会公众。这些观念(要素)既可以是物质方面的，又可以是心理或精神方面的，也可以是行为方面的，或者几个方面兼而有之。
例如，日本丰田公司以“生产优良产品，提高质量声誉”和“既要造车，又要造人”的经营方式和经营理念，确立了其在世界汽车制造行业中的位置；美国IBM 公司以“IBM 就是服务”的经营原则和基本信念，赢得了全世界消费者和客户的信赖，并成为现代高科技企业的成功典范；我国的同仁堂中成药以“数百年老店、货真价实、童叟无欺”驰名于全国各地乃至全世界华人侨胞之中。

8. 企业文化定位的基本着眼点

着眼于企业所在行业特征进行文化定位
不同的行业，体现出不同的经营环境和经营特点。这种差别正是进行企业文化定位的着力点和着眼点。例如制造业与销售业会反映出两种截然不同的经营取向和从业行为：制造业通常强调的是物质手段，如技术与品质等“硬”的方面的要求，而销售业则偏重于服务与公共关系等“软”的方面；在经营哲学上，制造商倡导精益求精、严谨务实、一丝不苟的理念和工作态度，而销售商则推崇察言观色、投其所好的技巧和
技能；在管理上，制造商推行的是严格控制，而销售商则力求灵活机动；在用人上，制造商要求的是技术精湛、操作熟练、专业知识丰富的人才，而销售商则希望获得头脑灵活、了解顾客心理、懂得推销策略的人才。企业文化定位必须着眼于这些由于行业属性不同而带来的若干差别，并加以筛选和设计，从而制定出符合其行业特征的企业文化建设思路和基本框架。
着眼于人力资本进行文化定位
随着社会的发展、技术的进步，特别是由于劳动者素质的提高，劳动者在企业中已不再是作为一个普通的劳动者而是日益作为人力资本发挥着越来越重要的作用，特别是在股份制企业中，人力资本的作用显得更为突出。
在以业主制为主导的时代，企业文化主要定位于资本所有者，体现的是“资本雇用劳动”的价值观。而在企业制度已逐步转变为以股份制占主导地位的今天，企业人力资本所有者(经营者和员工)与资本所有者(股东)在企业中的地位已发生了重大变化，企业文化也要作出相应的变化，以体现出劳动者所希望的“民主、平等、自由”的价值观。在股份制企业中，由于所有权和经营权的分离，资本对企业的影响越来越小，而人力资本对企业的影响越来越大，甚至起着决定性的作用，伴随着人力资本逐步分享企业的剩余索取权和剩余控制权，资本所有者所要求的文化与劳动者(人力资本所有者)的文化的一致性提高，将会促进企业的发展。但是，如果企业文化仍然停留在业主制文化阶段，忽视人力资本的作用，那么即使新的企业制度代表了生产力的发展方向，这种1日的企业文化也会极大地阻碍其发展速度。所以现代企业文化的定位应以人为其载体。诺基亚“以人为本”的文化定位为其手机事业带来了无限风光，就是很好的例证。
着眼于企业的个性特征进行文化定位
任何企业都是共性与个性的统一，共性是企业生存的基础，个性则是企业发展的本源。在竞争激烈的市场中，企业个性强弱决定了企业生命周期的长短，所以任何一个有活力的企业都具有独特鲜明的个性。但是一种个性的形成需要长时间的培养，不是一蹴而就的。所以企业文化定位必须着眼于培养企业的独特个性。
然而，长期以来，我们企业总是以某种“一统模式”来构建企业文化，使得我国企业的个性没有得到长足的发展，久而久之，原来具备独特个性的企业也磨光了棱角，丧失了竞争优势，这是十分可悲的。因此，重视企业个性及其特色的培育和挖掘，成为我国企业文化建设中非常紧迫的任务。而这些都要通过准确的、合理的企业文化定位才能实现。万宝路(Marlboro)公司就是通过企业个性特点或个性形象进行企业文化定位并取得成功的典型案例。万宝路公司并不是直接向世人展示Marlboro香烟，而是借助“万宝路牛仔”的那种英武、威猛、豪迈、粗犷的个性形象，激起了大多数吸烟群体(当然也包括一些非吸烟公众)的强烈反应，在消费者及社会公众中留存下来的强烈印象和“非常”观感，使之在世界香烟市场的占有率一度高达30 !其文化定位的成功，就在于该公司没有仿效其他香烟公司的做法，而将企业文化的视角选择并“聚焦”在了一位个性鲜明的“牛仔”身上，靠“他”身上所进发出来的无穷魅力，赢得了众多男性消费者的青睐。
着眼于消费文化进行企业文化定位
研究消费文化、倡导消费文化的出发点就是要实现人的全面发展，立足点就是要满足人的各方面的需要，着眼点就是要以市场为导向，目的就是要体现企业与市场的一种人性化的结合和良性的互动。因此，通过科学、有效、合理的消费文化来构建企业文化是实现上述根本要求的最佳途径。消费文化和企业文化在新的经济条件下交流、交汇、交融的趋势日益明显，以消费文化来指导和构建企业文化、组织结构、营销策略
、战略管理，甚至是生产运作已成为企业发展的一个重要思路。
企业是否能发展、壮大在于其是否能不断满足消费者的需求。主要有三个方面的标准：
一是能否提供价廉物美的产品；
二是能否及时、忠诚地提供上述产品；
三是能否愉快地让顾客感受到以上两种价值。
当前多数企业的问题就出在第三个标准上。很多企业能够提供好的产品，也很及时诚信，但就是无法让顾客感到愉悦，无法让顾客感受到超值的满足。要做到这一点，关键不是一种策略性问题，也不是一种技术性问题，它实质上是一种文化的问题。比如：戴尔成功的原因，在于它的直销模式，而直销模式的背后是一种直销文化，直销文化的根子又来源于消费文化的影响。当前，消费者十分重视时间、便捷、可靠、专业、亲善，戴尔正是抓住了这一点，创造了戴尔的直销模式。可以说，着眼于消费文化构建企业文化是形成企业持久竞争优势与实现企业可持续发展的有效途径。

9. 如何做好企业文化

1. 要清楚团队活动的定位。团队建设活动不能抑制员工的工作积极性，也不能挫伤团队士气。它们应该是给予团队成员分享彼此有趣经历、让每个员工都融入到集体的一个机会，而不应该演变为一种带有官僚气息的负担。
2.交流。与团队的成员进行更多的交流，同时做一个很好的聆听者。团队员工之间的交流以及沟通也是非常重要的。为此，你应该为他们提供一个工作交流的空间。
3. 要留心公司员工之间的冲突。如果你感觉有些问题，在它还没有壮大前先解决掉。即使是一个潜在的矛盾都会影响到员工的士气和工作效率。如果我与团队某个员工有矛盾，我将会与他/她坐下来好好沟通，看看问题出在什么地方，倾听他们的需求，然后寻求一个两全其美的办法。
4. 欢迎有建设性的批评意见。我的联合创始人与我经常会就一些问题发生激烈的争论，但是他们都是为了让公司更好的发展。当员工理解了这样的企业文化后，他们就会把公司、工作放在第一位，他们会愿意就存在的问题挑战老板，同时并提出新的解决办法。企业就是要打造这样的企业文化，领导也不要为这些批评而心存介怀。这样，你会发现，你公司的每个员工都会为了同一个目标而一起努力。
5. 要肯定员工取得的即便是很小的成就。作为一个领导，要对员工做到奖罚分明。当公司业务停滞不前时，我会第一个站出来指出问题，会给他们敲警钟。但是，当公司的业务有了提升，我也会立即表扬员工所取得的成绩，哪怕是很小很小的成果。要知道员工都是需要被认可的，当他们感到被欣赏时，就会感受到他们在团队中的价值，这样他们会以更大的激情投入到工作中。

10. 如何确定企业的核心价值观

企业核心价值观是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张，也是企业本质和永恒的原则。作为企业经营的一套永恒的指导原则，核心价值观不需要获得外部的认可。它们对企业内部的员工具有内在的重要价值。它必须是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念，如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它可以是你价值体系的一部分，但并不一定是你的“核心”价值观。核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变