如何提高员工绩效文化

1. 怎样提高员工绩效

员工绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）及“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。影响员工的技能的因素有：技能、激励、环境、机会等。

（一）技能

技能指的是员工的工作技巧和能力水平。一般来说，影响员工的技能的因素有：天赋、智力、经历、教育、培训等。由此可以看出，员工的技能并不是一成不变的。组织为了提高员工的整体技能水平，一方面，可以在招聘录用阶段进行科学的甄选；另一方面，还可以通过在员工近如组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。

（二）激励

激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。

（三）环境

影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。主旨内部的客观环境一般包括：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级的领导作风和监督的方式；公司的组织结构和政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织气氛等。

组织外部的客观环境因素包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。

不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力（技能）和工作态度（工作积极性等），影响员工的工作绩效。

（四）机会

机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。对任何一名员工来说，被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外，还带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如，一个操作工,原来在生产线上工作，但他自学了很多自动化方面的先进技术。有一次，他接到一个额外的工作任务要求他对生产线存在的问题提出改进意见。这是，这个机会给了他一次展示才华的舞台，他所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金，因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。我们可以认为，机会对他的工作绩效产生了重大的影响。

与前面三种影响因素相比，机会是一种偶然性的因素。但是，这种偶然性是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说，所谓的机会实际上是可以把握的。
针对影响员工绩效的四种要素，为了提高员工的绩效，我们可以提出以下对策：

（一）确立用人标准

世界一流企业的用人标准各具特色、各不相同。例如：美国摩托罗拉公司的用人标准是“4E+1E”，及远见卓识活力（Envision）、活力(Energy)、行动力(Execution)、果断（Edge）、道德品质(Ethics)。美国通用电气公司的用人标准主要是价值观标准、专业技能标准和潜力。美国微软公司长期来都是只聘用5%最顶尖的人才或聪明的人才，所谓最顶尖的或最聪明的人才，是指技术面宽、善于思考、果断苦干的人，在不同的工作领域中最优秀的对象，等等。

总结世界一流企业的成功用人标准和经验，以下几点员工品质是一切的根本。其一，诚信。诚信就是诚实、无欺、守诺、践约，从而取得他人的信任。我们知道，企业良好的形象来源于企业的诚信，那么，企业的诚信有来自哪里呢？来自企业的员工，来自于每个员工个人的诚信。企业非常看重员工的诚信品质。其二，自信。自信是相信自己有能力实现自己既定的目标的心理倾向。企业的迅速发展，离不开完善的管理体系，更离不开充满自信心的高素质员工。其三，学习能力。企业的核心竞争力是创新，而创新离不开学习。有较好学习能力的企业才是一个有创造力的企业。因为企业的创造力来源于员工的创造力，而创新力来自后天的学习和训练。所以，相对于智商来说，世界一流企业大多数更看重员工的学习能力。其四，团队精神。员工的团队精神实质员工在企业组织中要有合作、协调配合、以企业的利益为重、爱岗敬业、团结同事等意识，要求每个员工都要以企业的整体利益为最高利益，围绕共同的奋斗目标奋斗不息。一个企业的成功不是靠一个人或几个人就能完成的，他必须通过全体员工的努力及员工的团队精神才能完成，因此，世界一流企业聘用人才时都特别看中员工的团队精神。

（二）积极培训员工

员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业应将与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，及时地学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

企业培训工作对企业影响的直接作用与间接作用、短期作用与长期作用，及其对社会、企业、个人的作用越来越大，企业个人对培训的需求也越来越多。

企业在进行培训工作时，还应注意以下几点：

1，培训与教育要以企业员工的个人素质、潜力、雄心（发展）计划为出发点。因材施教、因人而异是教育的法则，也是企业开展培训与教育工作所必须遵循的法则。

2，培训要立足于企业人力资源，“自力更生”开展企业培训与教育工作，同时要充分利用社会人才资源，采取短平快式的“拿来主义”，适度引进、招聘人才；还要结合人才引进、招聘的计划、难易、代价等因素，有计划地开展培训工作。

3，培训与教育企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。

（三）完善激励机制

企业的发展都离不开员工，员工是企业的财富，在企业管理中，管理者只有充分调动员工的创造力和积极性，使员工真正融入到企业中，才能使员工发挥其最大的价值。因此，企业一定要重视对员工的激励，并建立完善的激励机制。

世界一流企业纷纷建立了系统的激励机制，通过各种行之有效的激励手段与方法，建立起使用企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，是他们的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。世界一流企业采取的有效激励有如下特点：

（1）物质激励要和精神激励相结合。物质激励的主要表现形式有正激励，如发放工作、奖金、津贴、福利等；也有负激励，如罚款等。精神激励包括目标激励，工作激励，参与激励，荣誉激励等。

（2）多途径、多层次激励机制的建立和实施。它包括：情感激励（就是加强员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情）；树立以人为本的管理思想；良好的工作环境等。

（3）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励。

（4）企业管理者的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。

通过建立激励机制，正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，也可以说，一个激励机制运用得好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

（四）建立行之有效的绩效管理系统

绩效管理有助于提升企业的绩效。企业绩效是一员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效。目前在西方发达国家，很多企业纷纷强化员工绩效管理，把它作为增强公司竞争力的重要途径。根据翰威特公司对美国所有上市公司的调查，具有绩效管理系统的公司在企业绩效的方面明显优于那些没绩效管理系统的公司。

建立行之有效的绩效管理系统要注意以下几个方面：

1，根据企业的特点，选用合适的绩效管理工具与技术。绩效管理工具与技术包括：目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡计分卡等。

2，运用SMART原则制定绩效计划，并尽量使员工参与到绩效目标的制定过程中，从组织层次、流程层次、工作执行人员层次，通过绩效计划的制定不断提高绩效。

3，在进行绩效监控的过程中，要使管理者监控和员工个人的自我监控相结合。

4，设计有效的绩效评价体系，并且，在绩效评价时，评价者要尽量避免评价者误区。

5，在绩效评价后，要进行及时有效的绩效反馈，通过绩效评价结果，对员工绩效进行诊断和分析，在与员工进行充分沟通的基础上，制定有效的绩效改进计划。

通过建立行之有效的绩效管理系统，给员工制定绩效计划，并对员工的绩效进行监控、评价、反馈，能不断提高员工的工作能力与工作态度，进而提高员工的绩效。

（五）为员工提供公正平等的机会

机会平等对于公正具有重要意义，他为每个员工的具体发展提供一种统一的规则。即指团队成员的在解决如何拥有作为一种资源的机会问题时应遵循平等的原则。在企业内部，机会平等性会影响员工的工作满意度，对企业的归属感和离职意向。

机会平等旨在为员工尽可能地提供平等的机会，以充分开发社会成员自身所拥有的潜能并进而从总体上激发社会的活力。机会平等的理念与准则也为员工提供了更为广阔的选择余地和有效的发展空间，提供了更高的发展期望，同时还提供了发展的基本规则，从而激发团队的活力，提升团队进步的质量。

机会平等需要公正的制度作支撑。公正的制度才能被接受。公正制度的不仅要求制度的公正，还要求制定程序的公正，公正的制度更要贯彻执行。公正的制度包括不仅包括公司的绩效考核制度，还包括员工招聘制度，培训制度，员工晋升制度，薪酬制度等。公正的绩效考核制度是评选人才的关键，公正的招聘制度是吸引人才的关键，公正的培训制度是发掘教育人才的关键，公正的员工晋升制度和薪酬制度又是留住人才的关键。只有公司这一系列的公正的制度，公司才能不断地保持高质量人才的状态，不断提高员工的绩效。

以提高用人标准和对员工进行积极的培训与教育来提高员工的技能，以完善的激励制度、良好的激励方法来激励员工，以建立行之有效的绩效管理系统来改善员工的工作环境，以公正的制度来为员工提供平等的机会，员工的绩效一定会得到很大的提高。

2. 如何运用激励手段提高员工的绩效

1、 物质激励
作为企业决策人，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而职工也无不是想通过自己的努力，满足生理的需要，即吃、穿、住的满足。
2、情感激励
情感激励靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间的互相尊重、互相关心的良好人际关系。它从思想方面入手，以情理的疏导，达到尊重和信任，从而实现在思想上的融通和对问题的共识。另一方面，它还可以从精神上激发和激励人们去努力克服工作中碰到的曲折和困难，从而激起他们自觉干好工作的热情。
3、目标激励
制定建立在职工需要基础上的鼓舞人心而又切实可行的奋斗目标，既表明企业的努力方向，也代表职工对未来的憧憬和追求，能得到全体职工的认同。企业共同奋斗目标的方向感、使命感和职工个人理想目标的荣誉感、追求感融为一体，能够形成激励职工奋发进取的内在动力，职工就会把企业的需要，转化为个人的需要，充分发挥主人翁的自觉性、创造性，进而敬业、勤业、乐业，拼搏奋斗、无私奉献。近几年，海尔集团实施了业务流程重组，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制，实行内部“市场链”机制，把外部市场竞争效应内部化，所有员工对上级负责转化为对市场负责，使得企业效益和员工绩效融为一体，极大地调动了员工的积极性和他们的创造热情。
4、榜样激励
榜样的力量是无穷的，发挥榜样的激励作用，能够促中间带落后，推动各项工作的开展。榜样激励首先要求领导人以身作则。现代企业制度下的企业领导者在企业中居于独特的地位。既是企业的经营者又是企业的所有者，是企业的中坚力量。他们的行为对于整个企业行为占有重要地位。其一举一动，往往是影响职工积极性的重要因素。一个廉洁奉公、积极向上的领导者，会给职工留下值得信赖的良好形象。榜样激励还要求树立好先进典型。在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。在我国企业模范人物的称谓很多，有的称“劳动模范”、“先进工作者”，还有的称“三八红旗手”、“文明标兵”等等。树立先进典型，使广大职工学有榜样，赶有目标，形成你追我赶的良好氛围，同时对典型人物自身也是一种激励和鞭策。
5、群体激励
群体激励是个人在群体活动中受群体关系的影响所形成的激励。在一个人人进取向上和充满温馨之情的群体中，个人受到群体力量的激励鼓舞而不甘落后，从众一致，积极苦干。企业创造“爱”的气氛，“美”的环境，真正把企业办成“职工之家”，职工就会感到离开群体将会丧失自己的社会性，甚至难以生存。日本企业家盛田昭夫说过：“企业家最重要的任务是在于培育职工之间的健康关系，在公司中产生一种大家族的整体观念。”这种在企业内部创造友好合作与互相帮助的群体文化氛围到了70年代以后就被称之为一种“团队精神”或“团队文化”，驱使着每个职工自强不息、进而对企业产生信赖感、归宿感和主人翁责任感，以企业为家，关心集体、热爱集体、效力集体。美国管理学家哈默指出，群体激励是一个伟大的创造，是现代企业管理的基础，是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命力。
需要的多元性决定了激励方法的多样性，为了使激励措施真正起到应有的作用，在实施激励中，企业领导者应紧紧把握职工的需要，针对不同情况，因人而异、因事而异，恰当处理好以下几个方面的问题：第一，要注意激励的层次性和时间性；第二，坚持物质激励和精神激励相结合；第三，让职工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系；第四，掌握适度和公平的原则；第五，保持上下沟通，认真研究职工心理变化。

3. 如何提高员工对绩效的重视度

一、按劳分配，强化绩效工资比例：对于大多数员工来说，物质回报的刺激还是比较显着的。小董发现，当一个人的绩效工作占工资总额的40%-60%的时候，员工对绩效的重视程度相对较高。
二、拆解绩效目标，责任到人：目标分解的清不清楚，最直观的就是看员工能够说明白最重要的三项工作是什么。之所以要这么做，一方面是要强化目标与结果导向，另一方面是要让员工提效有方。整理清楚工作思路，避免无头苍蝇，找不到北。
三、竞争文化：绩效文化的内核是竞争文化（狼性文化），首先是自己与自己的竞争，其次是员工与员工之间的横向竞争。一个组织如果没有竞争文化，只能是原地踏步。
四、定期淘汰落后员工：“别让一颗老鼠屎坏了一锅粥”。由于招聘不当、员工素质低等各方面的原因，消极怠工的员工是常见的。定期淘汰这些企业中的“不作为者”，是管理者对表现优秀者应负的责任！

4. 管理者如何提高员工的工作绩效

1、目标管理法

是将评价建立在员工是否完成了特定的目标的基础上的管理理念。首先，员工与他们的管理者会面，制定一套双方同意的、可衡量的、具体的目标，员工的绩效可以通过员工是否达到结果来衡量，这种方法最适合管理员工的工作表现，绩效可以被客观衡量。

2、行为实绩评级法

通过直接评估工作表现行为来衡量工作表现，方法采用“关键事件”（对有效和无效行为的简短描述）来建立一种衡量方法。通常情况下，管理者会用这种方法对员工的几个表现维度进行评分，然后对整体工作表现取所有维度的平均值，这方法可以帮助员工得到发展和改进。

3、360度反馈法

这个方法不仅要从主管领导那里收集绩效信息，还要从其他可能对员工绩效行为有第一手了解的人那里收集，比如同事、下属、客户，另外会要求员工给自己打分。360度反馈法能提供更均衡和全面的绩效考核，了解员工在他人眼中的表现，以及他们需要提高的地方。但是，这种方法有一个很严重的问题，不同来源的评价评级标准不同，并且某些评价者会给出具有偏见的评价，所以管理者很难权衡各个评价。

4、强迫排名

管理者将员工分为三类，顶尖的20%，至关重要的中间部分70%，和倒数10%。顶尖的20%是具有较高潜质，应该得到培训，晋升和提薪的，而倒数百分之十是需要改进或不合格的员工。但是强制排名也有很大的缺点，会造成武断不公平的后果，并容易降低员工对组织的归属感，增加员工实施反生产工作行为的可能性。

5. 怎样做好绩效管理及提升员工满意度

怎样做好绩效管理
一、绩效管理的基本原则

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程。在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门及企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。

二、绩效管理在人力资源中的作用
1.选拔人才的依据。绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
2.激励人才的有效手段。对员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，所以绩效管理是激励人才的有效手段。
3.调配人员的依据。绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分员工对于其所处岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。

三、绩效管理存在的问题
1.绩效管理空于形式。很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单地在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2.过分强调“业绩”。这里的“业绩”就是指为企业带来的直接经济效益，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情。有点员工由于部门优势而带来了工作便利，有的员工虽然很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
3.主观随意性大。作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价。这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。

四、针对上述问题的改进措施
1.建立良好的绩效管理考核制度。人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。
2.提高员工对绩效管理的认识。企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重点、难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。
3.完善绩效管理体系。绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善，实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。
4.合理科学地运用绩效考核结果。绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拔、评先评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学地运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。首先，采用绩效考核结果来指导员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。其次，绩效考核的重点在于员工的业绩、态度及工作能力，这三个方面能够客观公正地反映出每一位员工对企业做出贡献的大小，可以此为据，将员工的业绩成果和绩效薪酬挂钩，进行合理分配。
绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，实现企业与员工和谐发展的根本。因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式，科学运用绩效管理结果，实现人才资源最大化利用。

企业员工满意度的提升策略

绩效对组织而言，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作情况的评价。绩效完成的好与坏，取决于每一个工作人员，不论是普通的劳动者，还是领导者。心理契约属于心理学范畴，大量实践证明，不考虑心理学观点，只用经济方法和行政手段来管理经济，不可能从根本上提高绩效，于是人们逐渐意识到心理契约的重要性。心理契约成为提高企业绩效的手段和方法。

心理契约影响因素分析

通过对心理契约的形成分析，不难看出，心理契约的影响因素主要是领导人的心理和员工的满意度。

1、领导人的心理。领导者是具有法定地位和影响作用的个人，能够推动企业和企业成员目标的实现，拥有某种权力，承担某种责任，应尽某种义务。领导者作为培养人，就要了解人的心理特点。没有研究过心理学原理的人，是很难成为一个好的领导的，因为他若不了解人的情感、思想、情绪和愿望，不尊重别人，不善于同别人建立工作上的相互联系，就很难立足于人群之中。显而易见，在选拔领导人时，要注意他同下级建立相互关系的本领，这是十分重要的，也是领导对被选拔人的认知过程。领导认知是有意识、有目的的心理活动，是由动机驱使和支配的心理过程。而动机的端正与否、动机的强弱决定认知的动力，动机和动力的强弱同认知的深浅呈正比例的变化。工作绩效是领导认知的心理指向，保证领导认知方向和方法的正确性。所以，对认知动机的激发是领导认知的首要问题。

2、员工的满意度。在动机行为的各个方面，情绪反应起着非常重要的作用，一个人情绪的好与坏直接影响到其工作的质量，进而影响工作绩效。在需要理论中，需要的满足对行为会产生影响；在公平理论中，期望与现实之间的不一致会造成不满意感；在手段理论中，满意感可以增加激励的效能，而不满意感则会降低激励的效能；在自我功效理论中，个体的满意感来自对自己的行为与某种标准比较的结果。可见，满意感代表了一种情感的变量，作为“愉快——不愉快”连续体上的一点，在工作行为的发展中发挥着作用。

泰勒的科学管理理论极大地影响着工业社会。他对员工的看法非常简单，认为员工工作只为了钱。并认为，当劳动强度降低、工资增加时，员工的满意感就能提高。而处于知识经济时代的今天，影响员工满意度的因素除报酬之外，还有以下几个方面：

第一，工作本身。工作中影响工作满意度的两个最重要的方面：一是工作的多样化。与报酬一样，工作本身的内容在决定员工工作满意度中也起着很重要的作用。许多人都喜欢富于挑战性的工作，而不愿意日复一日重复简单而乏味的工作。二是工作方法与工作的自主权。如有的单位领导事无巨细，大权独揽，束缚了下属的手脚，使下属失去了工作的积极性、主动性，产生了不满情绪。

第二，进修与提升。
工作中的进修与提升机会对员工满意度有一定程度的影响。单位给予进修机会，说明自己过去的工作得到领导的赏识，未来还有发展与晋升的潜力。而提升到高层次工作，无疑带来管理权力、工作内容和报酬方面的积极变化。组织中高层次的工作通常也给员工本人提供了较大的自由，有较多挑战性的工作任务和较高的报酬。上级领导或人事部门如果不能全面地了解每一名员工，而错误地任用能力较差者，那么能力强的员工内心就会产生强烈的不满。

第三，工作群体。友好和具有合作精神的同事是影响员工工作满意度的一般因素。虽然是一般因素，但当员工处在一个关系复杂、矛盾突出的环境中时，工作满意度也会很差。

第四，工作条件。工作条件也是以一般方式影响到工作满意感。诸如工作场所的气温、湿度、通风情况、光线和噪声、工作安排和清洁状况，以及适当的工具和设备，这些都能影响到工作满意度。

第五，企业文化。先进的企业文化对企业成员有很强的感召力和凝聚力，并形成一种积极进取、信任合作的企业氛围，从而使企业中诸要素能更有效地结合起来，充分发挥其效能，达到企业的目标。

提高心理契约效能的对策

任何一个组织都是由领导、员工和组织体系构成的，如果把组织比喻成人的身体，领导就好比大脑，员工则好比手脚，它们对于身体来说是缺一不可的。每个领导都希望员工努力工作，达到自己的期望值；每个员工都希望领导是伯乐，满足其心理需求，使其价值得到体现，这就是心理契约。当双方都得到满足，工作绩效自然就会达到最高水平。实施有效的领导，可以使员工的期望得到满足，提高员工满意度，反过来会促进领导目标的实现。
3、实施有效的领导。企业领导者本身应具有一定的素质，领导者必须有敏锐的洞察力及公平的心态，这样才能建立一个正确的心理契约，保证其认知的准确性。这需要从以下两个方面对领导者进行考察：

一是领导者的品质。行为学家和心理学家试图通过分析领导的成败来确定领导者的品质，但是现实生活告诉我们，领导者个人的品质仅是影响领导效能的部分因素，而不是决定性的因素，但却是必不可少的因素。领导者应具有一定的专业知识和交往能力，有自信心、思想端正，独立性强，目光远大，有自知之明，能自我控制。

二是领导者的认识。领导者的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的互动作用，去完成某个特定的目标。

1、注重提高员工的工作满意度。员工在企业工作是有一定目标（需求）的。比如，获得相应的报酬，拥有一份富有挑战性且常干常新的工作，自身的工作得到赏识而被给予进修和发展的机会，在工作中能够参与决策，希望有一个和谐的工作氛围和一个幽雅舒适的工作环境，等等。需求的满足程度决定了员工工作满意度的高低，进而直接影响工作积极性与主动性的发挥。

2、摸清员工工作满意度状况。摸清员工工作满意度的状况，可采取以下两种形式：
（1）谈话方式。可分为上级领导与员工谈话和人事管理人员与员工谈话两种。虽然这种形式具有直接、灵活、有利上下沟通的特点，但也常常会出现员工内心真实情绪不愿袒露的现象，同时谈话还具有效低、耗费时间和精力、主观性强以及数据统计性差等不足。
（2）问卷调查方式。早期明尼苏达满意感问卷为现代问卷调查提供了原始的满意感问卷方式，它包括20个方面，如创造性、独立性、人际关系、技术能力、工作条件等。根据管理学家的研究总结，现代的满意度调查问卷仅包括以下14个方面的内容：报酬制度、信息沟通、进修机会、晋升机会、工作兴趣、工作主动性、组织的效率、组织目标、组织结构、关心职工、职工参与管理、合作关系、人际环境以及工作条件。这些内容的每个方面都可以由若干个问题组成。根据具体情况每个方面的侧重可以有所不同，这样就可以计算出员工对工作的总体满意程度。

3、针对工作满意度因素，强化员工管理。摸清员工满意度后，就应及时调整政策，改进方法，改善环境，并有针对性地从以下四个方面着手工作。
第一，员工对自身工作的期望要处于较合理的水平。心理学家指出，有相当一部分不满情绪来自非理性的认识。人的一种趋向是高估自己的能力、成绩、困难，却低估了他人。因此，当员工对薪酬有抱怨时，解决的方法不是有求必应，而是通过公布同行业的薪酬和福利水平的情况报告，全面对比以佐证公司薪金体系的合理性；或者加强部门间和员工间的交流，强调公司利润依靠全体员工的协同努力；或者通过培训宣传来引导员工，从单纯重视物质收入转向兼顾职业素养的提升和理想价值的实现。
第二，员工付出与回报要相匹配。同工同酬制度是新时期的分配标准，以往因为员工的付出远远大于所得，削弱了员工的工作积极性。只有付出与回报相匹配，才能将员工的潜力充分地挖掘出来。
第三，要创造良好的工作环境。在一个舒适的环境下工作，会让人感到心情舒畅，能提高工作效率。
第四，进一步修改完善各项制度。员工的许多抱怨并非空穴来风，针对员工满意度调查中暴露的问题，企业管理层应该作出相应的改进和完善制度。

6. 如何建立优秀的企业绩效文化

第一,培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。
第二,开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上,只有员工坐在一起学习时,才更容易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习,对于构建明确一致的愿景非常重要。
第三,进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面;横向地看,它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流,当一种思想与另一种思想成功交融时,收获的永远是1+1>2的结果。
第四,建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点,以目标管理法为基础,在组织目标层层分解至各部门的过程中,通过对部门职责的梳理,确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任;在上级与部属就目标达成的沟通过程中,以组织和部门的分解目标为前提,结合员工的岗位责任,确定员工各自的绩效关键考核目标;在绩效目标达成的考核中,以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据,实现目标绩效考核的公平。
第五,完善各项规章制度,人性化管理,与时俱进,增进员工对企业的认同感。企业文化属于意识形态范畴,建立在一定的物质基础之上,追求卓越业绩的企业文化,规章制度的制定必须以人为本,具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析,必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求,才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁,建立基于绩效的企业文化,一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。
第六,实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中,只有员工具有自我超越欲望的时候,组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望,或者自我超越的欲望非常小,就不能构建良好的愿景,即使有了明确的愿景,它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下,员工就会安于现状,不思进取,就会对企业的未来失去信心。
三、以绩效为导向的企业文化
奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段,企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做,最终形成企业的共同理想和共同价值观,通过培养员工以高绩效为导向的企业文化,就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的,员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。
第一,以绩效为导向的企业文化,形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题,弱化或消除企业运行中的障碍,减小管理中的不可预知性,最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此,企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素,即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象。
通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。
优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生鼓励积极创造的工作环境,也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,要成功的实施绩效管理系统,适应这个急剧多变的竞争市场,最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质:创造一种良性竞争的工作氛围是工作丰富化;提倡多变.鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障股东利益。
第二,竞争中的企业文化塑造,保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的,在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着,要活着就必须适应周边的环境,并且当环境变化时,你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。
同自然界一样,如果许多个体联合起来,对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响,生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中,主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力,通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种:主动的适应环境能促进经营绩效的提高,并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

7. 绩效文化的怎样培养绩效文化

应在四方面尝试和努力：
一、企业管理重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。
二、绩效管理考察的重点必须放在机会上，而不单是放在问题上。但取得绩效并不单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失败；但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。
三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都必须在绩效管理的原则指导下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。
四、绩效文化首先是提出对企业的要求，企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业大指标服务的。
要正确地理解绩效文化。达成绩效不是一种百发百中的秘笈，也不是百战百胜的法宝，绩效管理不仅关注结果也关注达成结果的过程，对绩效的管理应该理解为对达成目标的过程进行管理。曾经有记者采访中国一名优秀射击运动员，当问到他在比赛场上瞄准目标时在想什么？他回答：我没有去想这发子弹将会打中多少环，也没有去想是否将取得世界冠军。我在仔细检查自己身体各部分的技术动作，审视是否符合技术规范要求，如果我的动作细节和全部过程都达到了规定要求，那么这发子弹一定能够打出好成绩。其实这位优秀运动员所阐述的观点就是绩效管理的基本思想。
绩效文化鼓励创新的行为，因为这是企业维持长久竞争能力的基础。每一个企业管理者都经常会受到“但求无过”的思想支配。如果企业管理层把没有短处看成了长处，不敢于经常挑战创新和高目标，这样的企业绩效氛围可能会使具有创新精神的员工失望、并使士气低落。对于创新的过程而言，应允许发明创造者有犯错误的权利，因为在创新中犯错误标志着他正在不断地创新，由此带来新的成功机会也会比较大。
一个人如果长期绩效不能达到一定的标准，就应该考虑调换他的岗位，这是对员工负责。一个不能胜任其岗位工作的人会感到烦恼、困惑和焦虑，把他安排在不能胜任的岗位上，对他和企业来说都是不负责任的。如果人与岗位不匹配，那是迁就低能而不是同情，也是管理者的失职，这是绩效文化所反对的。
绩效文化提倡企业中的每一个成员为了对其他成员负责，必须要努力达成绩效，在绩效管理中既有对个人的绩效评估，也有对团队绩效的评估。如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个部门都会受到较大损害；即一荣俱荣；一损俱损。团队精神是所有企业文化中都要求的内容，这里强调的是一种相当于“连带责任”的企业成员之间的绩效默契。
如果企业的绩效文化是把考察重点一贯放在机会上而不是放在问题上，就会在员工中产生追求绩效的高涨氛围；如果一个企业把关注重点放在挑战新的绩效目标上，员工就会有迎接挑战的兴奋感觉，并为能取得优良绩效而获得心理满足。 一个关注机会的企业，在制定各项计划时会把机会放在重要的地位，管理者在制订绩效目标和工作计划时，首先会考虑机会对绩效将产生多大的影响。
一个企业如果提倡和弘扬绩效文化，就必须注意将有关人的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇——看成是企业战略方向的指向性信号。因为，有关人的各项决定将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。例如，一位总裁口头上说“我们期望基层主管最关注的是收入指标”，而每次提升或奖励的都是那些把报表填写得很整洁的主管，那么，基层的即使是最迟钝的主管也会很快明白追求销售收入指标不会有什么好处，公司真正重视的是整洁的报表。
人事安排和提升是最关键的人事调整，必须以实际绩效评估结果为依据，需要仔细考虑并有明确的政策和程序。
也有一些企业曾尝试建立自己的绩效文化，但最终多数都没有成功。绩效管理在中国似乎真成了“鸡肋”，想吃又啃不动，的确是件遗憾的事情。 1，对绩效管理的认识高度不够，特别是要将它提升为文化的高度来倡导，对绩效文化的精神实质首先要有深刻的理解，绩效管理技术在管理者中还只有较少的人掌握，还不够普及，甚至许多的人力资源管理者还没搞清楚绩效管理的实质内容，这样对于理解绩效文化和有效推行绩效管理，无疑会造成较大的障碍。
2，缺乏企业的最高领导的支持。绩效管理不仅是一个企业的人力资源管理的任务，它在管理流程里，牵一发而动全身，涉及到企业管理的各个环节，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致整个计划的失败，所以也称：“企业一把手工程”。最高管理者的支持与参与对有效实施绩效管理体系非常重要。而实践中，这项工作被想当然地认为是人力资源管理的工作，全部的工作责任都压倒了人力资源管理部门的肩上，可想而知，仅凭借人力资源管理部门的力量对有效实施绩效管理体系是相当困难的，这也是导致最终失败的一个很重要的原因。
3，绩效文化首先要适应中国文化的大环境，简单照搬西方绩效管理的理论而不考虑本国长期的历史文化的特征，将势必导致绩效管理在中国的“水土不服”。例如绩效管理过程中强调沟通和反馈，在西方企业的员工中，决大部分信奉基督教或其它宗教，在教徒中有经常去找神甫人员忏悔自己的行为和作礼拜听布教的传统，这种心灵的沟通方式已被人们普遍接受，绩效管理中的一些方法如沟通反馈和360度反馈评价等在西方企业中甚为流行；而在几千年的中国儒家文化中，人情的观点、面子的观点和“己所不欲勿施于人”的祖训等等，将对一些西方盛行的方法在文化上提出挑战。
4，在绩效管理上还有很多理解上的误区。如果没有很好地研究绩效管理体系，只是将它当作一种评估方法，省却了许多其它的辅助环节，例如配套的工作分析、全面预算体系和激励机制等，简单地评估，就很难达到提高绩效管理水平的目的。
要建立一套有效的绩效管理体系首先需要企业管理层和全体员工的重视，它是一个系统工程，绝不是靠某一个部门就能完成的，更不是简单地移植来一个“工具”。首先从以下几方面开始工作，铺垫基础：
1.广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理不是学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助我们提高工作绩效和管理能力，最终受益的是企业和员工。就象当年美国推动质量管理一样：戴明博士提出的全面质量管理理论早期在美国受到冷遇，转而投奔日本，在日本广受青睐并大获成功；美国随后利用媒体的力量广泛宣传日本实施质量管理取得的成效，觉醒了的美国人最后又将戴明先生请了回来，最终取得了成功。我们要实施绩效管理就要有这种魄力和决心，广泛宣传，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础，才能深入开展。
2.加强对管理者的绩效文化的培训教育。给管理者订立学习的目标和任务，让管理者真正掌握，形成一个管理者学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。在企业高层管理者的带领下，出去参加专业培训班、研讨会，聘请咨询公司和管理专家进来讲课，并进行项目的可行性调研。
3.把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化的层面上来，真正在企业里构建绩效文化的氛围。
4.成立企业级的绩效管理项目领导小组，总裁挂帅，各部门经理都是领导小组成员，真正把绩效管理作为一个提升企业整体管理水平的大项目，实行总裁和各部门经理责任制，分工明确，角色清楚，按照项目管理的要求，订立长期目标和短期工作计划，并将绩效项目推进工作当作管理者的绩效评估指标之一，认真扎实地实施。
调查资料显示，我国每年有30%的企业属亏损企业。而造成这些企业亏损的原因中，宏观因素占9.2%；政治因素占9.09%；内部管理因素占87.71%。更有研究表明，管理绩效是影响企业生存状况的主要因素。

8. 如何提高企业的员工绩效

提高员工绩效是企业不断追求的目标，也是促进企业不断发展的重要手段。企业要想提高员工的工作绩效，促进企业的健康发展，需要从以下四个方面进行管理。

一、知人
只有知道员工的优点缺点，才能对员工的素质能力进行客观的评价。

通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。

二、善任
1、分类管理，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理。双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。

2、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率;科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的业务衔接，提高岗位设置的科学化。

3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。

三、激励
构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施，没有奖罚分明，工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。

激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等，精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理，从绩效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通，绩效考核的实施的落实几个环节加强管理，最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理，严格公正地进行绩效考核，及时发现和解决问题，不断促进绩效的提升，才是其根本的目的。从这个意义上来说，企业管理者和绩效考核人员应当是员工的“绩效伙伴”，而不是“监令官”。

四、培训
加强教育培训不仅是要提高员工的业务技能，更新知识结构，更为重要的是要培训员工三个方面的意识和能力。一是培育责任意识。责任是一种品格、一种追求，没有对岗位工作和企业发展的高度的责任感，就不会有良好的工作绩效表现。二是要培育创新思维的能力。通过教育培训，引导员工勤于思考、关于钻研、积极思维，不断突破习惯性思维方式，进一步增强创新能力。三是要培育卓越精神。没有要做就做最好，要干就要争创一流的卓越精神，就不会有一流的工作作风和工作业绩。

9. 如何通过提升员工忠诚度从而提升员工绩效质量

一、把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础。

总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾在他办公室里对笔者感叹道：“跳槽与人的个性有关，习惯性跳槽的员工我们不敢要。”其言语中无不透露出对缺乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惧。可以肯定地说，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。

招聘是企业获得人才最有效的方式之一。人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，我们在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节省很多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。

品德、个性测试方法通常有：

（一）结构化面试：将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条，可以制成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事（请他说明），个人职业生涯规划是什么等等。

（二）关键事例评价：针对员工忠诚度问题出现过的一些例子（可以是自己企业的也可以是其他企业发生过的），让员工发表个人看法，言为心声，可以从其只言片语中发现其心理轨迹。

（三）心理测量：是由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量工具，可对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业人员招聘、人员测评、高管录用等工作之中。心理测量的不足是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普工招聘，但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避免给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。

（四）背景调查：这是对员工忠诚度发现或了解必不可少而且相当有效的一个工具。美国“9.11”事件后，西方国家在加大SA8000（社会责任标准）体系实施力度的同时，也对供应商提出了对员工实行背景调查的要求。我们在招聘员工时，运用背景调查能有效的发现员工的品德情况，当然要注意控制好影响背景调查可靠性的相关因素，以达到较高的效度和信度。

在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。

当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。

二、搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课。

入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。

新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化（价值导向）、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基础。

同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。

三、加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。

工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。

绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。

四、公司帮助员工建立与企业目标相结合的个人生涯规划

公司同时帮助员工建立与企业目标相吻合的个人愿景，个人工作目标，个人生涯规划。一个人一旦有了明确目标，不但可以提高工作意愿，激发潜能，也会实现满足感。这样才能有动力面对困难，迎接挑战，实现与公司双赢，并与公司一起成长，收获。

五、做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。

企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。

企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。

六、制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。

一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。

还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。

1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。

2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。

3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。

由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。

七、以事业留人，适时导入股权激励。

业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要；企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。

随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。

长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。

八、打造诚信的企业文化

我们很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗？还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗？所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。

九、有效的沟通机制

管理层要倾听，能从关心员工的角度，建立经常的沟通渠道，通过畅通的反馈会谈心及时发现员工中的各种动态如需要，情绪，抱怨，困难，矛盾等。诚意的关心他们，帮助解决问题，满足需求。当员工的抱怨被化解，问题得到解决，员工的工作积极性会很大提升，快乐的专注工作。

十、关爱员工生活

好的公司往往知道人是公司的最大财富，知道怎样关爱自己的员工，包括他们的家人，定期举一些办温暖员工内心或与家属互动、提升团队凝聚力的集体活动，能让员工从心里萌生知遇之感，归属感，他们的家人也有一个自豪感。从而由衷的并发出一种工作热情并忠诚心。有时即使员工本人由于各种因素产生动摇，他们的家人也会说“这么好的老板，这么好的公司哪里找，应该好好干，他们不会亏待你的”。

十一、坚持离职挽留和离职面谈。

员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。

其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。

10. 如何建立高绩效的文化――由GE公司的考核体系想到的求解

一时之间，GE成为全球的焦点，GE 的管理方法也受到了前所未有的追捧，其中最为知名的是GE的强制分布绩效考核体系，杰克.韦尔奇称之为GE的活力曲线。很多公司借鉴学习通用公司的强制分布，搞末位淘汰制，结果弄得人心惶惶；也有的公司借鉴工作业绩和价值观的二维考核，最后在公司内部搞成帮派林立，犹如东施效颦，邯郸学步。而不知支持强制分布和二维考核机制的基础正是GE坦率和公开的绩效文化基石。那么GE如何将坦率和公开的绩效文化融入有效的考核机制呢？ 根据笔者的研究认为，通用公司的绩效考核体系包括三个基本体系，一是考核内容基于员工工作业绩和价值观的二维考核体系；二是考核结果按照20-70-10比例进行强制分布体系；三是绩效管理实施过程基于坦率沟通和及时回馈的绩效文化体系。在上述三个基本体系之中，坦率沟通和及时回馈的绩效文化体系正是考核内容能够正确考核，考核结果公平有效的基础和保证，分而述之如下。 1 .工作业绩与价值观双重出击的二维考核体系 在考核的内容方面，不仅考核工作业绩等硬性指标；也考核员工的价值观等软性的东西，这两个方面综合的结果才是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。价值观等软性因素的考核不好量化，通用的有效方法是事前告知新入职员工公司的价值观，并通过发生在公司的事件案例和工作实际行为来培训强化，让员工慢慢感悟。不论工作业绩还是价值观在考核时，每一个结论都必须用事实来证明。2.活力曲线：20-70-10比例的强制分布体系所谓活力曲线就是对所有的高层管理人员分类排序，哪些人是属于最好的20%，即A类员工，哪些人是属于中间大头的70%，即B类员工，哪些人是属于最差的10%，即C类员工，画起来就像个抛物线。表现最差的员工通常都必须走人。A 类员工激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。拥有“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）;能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge）,能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。四个E是与一个P（passion）相联系的，正是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。3.坦率沟通和及时回馈的绩效文化体系 “活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为通用公司花了10年的时间在企业里建立起一种人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈的绩效文化。坦率和公开是这种绩效文化的基石。你不能在一个并不具备这种文化基础的企业组织强行使用这种活力曲线。这种坦率沟通和及时回馈的绩效文化反应在绩效管理体系实施的每个环节。从目标与计划的制定（必须符合smart法则），考核的实施过程（考评工作在平时落实）到绩效结果的沟通（用事实来说话）等各个环节。 所以说，只有建立在企业绩效文化基础上的考核机制，才能发挥有效的积极作用。那么我们需要怎样的绩效管理文化？如何建立符合企业业务特点的绩效文化呢？ 首先跳出绩效管理，让我们先来看看企业文化：企业文化的实质就是企业的价值观，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，文化不是从天而降的，文化是慢慢积淀的，优秀企业文化的基因是高绩效文化!我们用横坐标表示企业对人的关心和纵向坐标表示企业对绩效的关心，然后取横纵坐标的中间值画出一个“田”字，以左下角为第一象限顺时针旋转分出四个类绩效文化， 第一象限：漠不关心的企业文化，在这样的文化里，企业既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效，一般不会进行绩效考核。即使进行也不过是表面的，以取悦股东为主要目的，如果没有其它文化相配合，推行考核制度是不现实的。 第二象限：严厉的企业文化，这样的企业文化无视员工的个人与家庭状况，向其提出过高的绩效要求，在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度，往往不顾评估初始阶段拟定的目标和标准已经变得越来越难以实现，而且进一步强调那些目标，使人们尤其是被评估的人，对目标的制定和修订感到紧张和担忧。 第三象限：一体化的绩效文化，这样的绩效文化里，既重视员工及也重视绩效，是对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重；非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理；绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计划；把员工和他们的绩效融入日常管理之中。 第四象限：富有爱心的企业文化，通过明确的机制高度体现对员工的关怀具有充分的理由进行考核，因为这会促进员工进一步的发展；不会对员工提出过高的绩效标准；会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则另当别论。那么哪一种是高绩效的文化呢？笔者认为处于不同行业的企业高绩效的文化因子一定是不同的，即使同一个企业在不同的阶段高绩效的文化因子也是不同的。篇幅所限，仅就企业阶段论之。 在企业的发展的初创阶段，适宜培养富有爱心的企业文化，因为在企业的初创期，人员较少，一人多职多责。这一时期，富有爱心的企业文化可以极大的调动员工的积极主动性和极高的奉献精神，让员工超常发挥，毫无怨言超负荷工作。 但是随着企业的发展成长，业务慢慢开展，工作量加大，人员逐渐增多，协调沟通开始困难，这时需要慢慢的建立制度流程以共享信息，员工开始各司其职，以保证企业机器的正常运转，因此在成长阶段企业需要逐步的关心每个部门职责完成情况，每个岗位员工的工作绩效，这一时期直至企业的稳定阶段需要采取逐步一体化的文化，既要关心员工的工作业绩，也适度重视员工的生活和职业发展。 那么根据事物盛极而衰的道理，在业务人员逐渐萎缩的企业里，奖金减少，工资停止增长，会出现人浮于事，工作懈怠的情形，此时应该采取严厉的企业文化，强调业绩导向，严格管理制度，以激励和约束双重猛药治理企业的衰败疾病，待企业慢慢好转，应该再适度添加员工福利方案，走向一体化的企业文化。综上所述，笔者认为，企业的不同发展阶段需要不同的文化，所谓文化在发展，以不变的思路应对不同的需要。