㈠ 精益生产的理念如何宣贯如何推行
精益推行，5S先行，建立标准化，才能持续改善
㈡ 如何让员工达成共识一起推进精益管理
精益思想认为，对于员工最大的激励在于使员工在工作中获得乐趣。持续改善提供了多种方法来帮助管理者激发员工的潜力。
1、我也能行——Do It Yourself
2、寻找低悬的果实
3、盲猪拱地又何妨
4、行动！行动！行动！
形成精益改善的文化最需要的就是行动！精益改善文化建设的成功有两个所有员工都必须遵守的规则：
把自己的想法迅速记下
把自己的想法迅速实施
随着我们的改善提案不断增加、实施的改善活动不断增加，这种改善活动就会慢慢形成一种习惯，最终形成精益的企业文化。
㈢ 如何有效地推进精益生产的精益管理
切实抓好质量管理体系建设。以国家局质量管理体系交叉评价为契机，以体系持续改进、优化为重点，不断提升体系建设质量。按6S咨询和精益管理的要求对照交叉评价组提出的问题和意见建议，深入开展自我剖析和审查，加强横向、纵向对比分析，推进整改措施落实，不断提升体系运行水平。
持续推进优秀基层单位创建活动。认真总结基层创优活动取得的成效和经验，进一步完善市、县两级创优标准，在实践、实效、特色三个方面做足文章，扎实做好创建方案、标准和细则的落实，推动创建工作运行向常态化、长效化方向发展，提升基层建设和基础6S咨询管理水平。
稳步提升降本增效水平。紧紧咬住税利增长目标，坚持开源节流、降本增效，促进企业低成本运行。强化全面预算、预算定额标准管理，认真落实“三公”经费、会议费、差旅费管理规定，把住费用开支关口，严格控制各项经费支出，有效发挥精益管理在节本降耗、提高效益方面的积极作用。
全力做好安全稳定工作。严格落实安全稳定责任制和各项规章制度，认真落实安全生产定期隐患排查机制，及时发现和消除不稳定因素，确保卷烟仓库、办公场所、特种设备等重点环节和部位的有效防控，保障公司内部和谐稳定，为精益管理提供和谐发展环境。
㈣ 浅谈如何有效推进精益管理
1.精益管理
1.1精益管理的来源
精益管理源于精益生产。精益生产（LP―Lean Proction）是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
1.2精益管理的内涵
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” （Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
1.3精益管理的五项原则
一是确定精益价值观。将商家和客户的利益统一起来，以客户为中心，审视产品和服务，尽可能实现客户需求的最大满足的同时，消灭多余功能、非增值消耗等诸多浪费。二是识别价值流。运用价值流图对全部价值流进行分析，确定所有增值的步骤和不可避免的非增值步骤，消除不必要的环节和程序。三是价值流不间断流动。对保留下来的步骤进行优化整合，打造无中断、无迂回、无等待、无返工的价值流活动。四是需求拉动价值流。快速响应市场需求，准时提供客户需要的产品和服务。五是尽善尽美。持续开展系统化改善以上确立的原则，逐步减少直至消除全部浪费。
2.烟草行业推进精益管理的意义
实施精益管理是烟草行业持续健康发展的根本要求，也是不断提升管理水平的必然选择。国家局文件明确指出：全面推进精益管理是强化企业管理工作的重要部署，是建设具有国际竞争力的一流企业的现实需要，是行业推进管理创新，向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的重要举措，是破解行业“三大课题”的有效抓手，对转变行业发展方式，提高行业发展质量和效益具有非常重要的意义。从当前看，推进精益管理是改变传统管理理念和行为模式，优化资源配置，提升企业效益的有效手段；从长远看，是全面提升水平，挖掘行业发展潜力，转变行业发展方式，实现行业的可持续发展的迫切需要。
3.推进精益管理的想法
3.1筑牢精益管理理念
思想是行动的先导，思路决定出路。做好任何事情，都必须从提高思想认识、转变思想观念入手。因此，有效推进精益管理，领导重视是关键，全员参与是根本，学习培训是前提，建章立制保障。归根到底，首先要树立精益管理意识。全体员工尤其是领导干部要统一思想，转变观念，充分认识企业推进精益管理的目的和意义，主动学习精益管理的内涵和本质，真真正正导入精益管理理念，使精益思维根植于大脑，从而自觉应用精益管理持续改善方法，将精益改善的理念和方法延伸至生产、经营、管理、服务等各个领域，不断释放改革的红利，实现以最少的投入创造最大的价值。
3.2打牢精益管理基础
国家局李克明副局长在2013年行业企业管理现场会上强调：精益管理和行业企业管理不同阶段的要求是一脉相承、互为支撑、相互促进的关系，只是侧重点不同。体系建设好了，推进精益管理基础就好，水平就高，而推进精益管理又可以对以前的体系建设起到再定义、再提升、再改善的作用。因此，笔者认为，有效推进精益管理就要做到“四个结合”。一是与目标管理相结合，识别价值流。以顾客为中心，从管理目标入手精确定义活动价值，按照顾客需求拉动价值流，运用价值流程图等精益工具，深入剖析企业管理存在的弊端，在管理链上找漏洞，在价值链上降成本，深层次挖掘潜力，促进精益目标的实现。二是与体系建设相结合，优化价值流程。在体系建设中引入精益思想，全面推行PDCA方法，对现行的制度、流程、文件、岗位职责进行全面梳理、改进和优化，更新过时标准规范，清理作废文件，消除25%以上的无价值、不增值流程，使流程最短、效率最高，努力实现一流的体系建设。三是与对标管理相结合，改进工作方法。加大重点成本费用控制。重点围绕烟叶成本费用和物流费用控制难点，树立“消除浪费、持续改善”的精益理念，建立健全烟叶、物流信息测量反馈系统和评价机制，细化费用指标，并将指标层层分解到部门到岗到人，不断优化对标指标。持续开展对标管理。通过对标，查找管理短板，明确改进指标，缩小与先进水平差距，实现目标追赶。深化“抓典型、树标杆”活动，推进定额和标准化管理，推动对标工作指标体系、运行体系和考核体系的不断完善，形成企业管理的新方法，不断提升企业精益管理水平。四是与QC小组活动相结合，寻找突破口。加强QC小组的指导和培训，引导员工将精益思想融入到质量管理小组活动实践中去，以精益烟叶生产、精益营销、精益物流、精益人力资源管理、精益专卖管理、精益成本费用管理为主题，围绕身边的经营、管理、服务等开展课题研究，建立健全有效的激励机制，激发员工智慧，注重成果的应用推广，促进精益管理与QC小组活动的深度融合。
3.3稳步推行
精益管理不是一蹴而就的，它强调持续的改进。因此，在推行过程中要注重改善而不是完全颠覆以前的管理理念，应该是一个循序渐进、逐步深化的引入过程。一要把握精益内涵。及时召开动员大会，学习领会国家局、省局和州局关于推进精益管理的意见要求，鼓励全体员工出主意想办法，立足岗位，从小事做起，从点滴做起，积极献言献策，对好的意见和建议要给予表扬和奖励，努力实现管理精益化。二要营造精益氛围。利用部门会议、简报、宣传栏以及网络平台等多种手段，使员工掌握、了解、领悟精益管理的理念、方法、工具、特点与方式，不断提高工作效率和效益，激发员工参与热情；通过全方位多层次地开展评比“精益骨干”、“精益团队”、“精益小创新、小建议、小发明”等系列活动，让员工随时想着哪里还不够精益，哪里还存在浪费，哪里还不够高效，时刻绷紧精益这根弦，不断发现问题，改善工作，促进企业管理持续改进。三要形成精益文化。在导入精益管理的时候要对员工进行正确地引导，不断改变员工的传统思维和原有工作方式，把精益管理的思想潜移默化植入企业文化中，最大程度地调动员工的积极性和主动性。首先是培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化。每季度，由主要领导牵头组织精益管理工作通报会，汇报进度，评价阶段成果，嘉奖为企业改善做出贡献并达到一定成效的员工，把员工的改善案例挂OA分享，使员工享受到成就感和荣誉感，营造持续改善和自主改善的文化氛围。其次是注重精益队伍建设。每一位员工参与精益管理的程度决定整个企业精益化管理的成效，也只有优秀的团队才能创造出优秀的业绩。所以，可通过座谈会、专题交流会、培训会、内部审核和QC小组活动等形式，不断加强队伍建设，提高员工发现问题和解决问题的能力，提升综合素质，挖掘人才潜力，为精益管理提供人才保障。同时，要积极探索建立人力资源管理长效机制，营造促进员工成长的良好环境，不断增强精益改善的内生动力。四要严格精益考核。年度要对活动开展情况进行效果评价总结，对影响目标实现的制度、流程、标准、方法等进行优化改进，对好的做法进行总结固化，持续有效推进精益管理。要将精益管理阶段目标和推进工作计划纳入季度和年度考核，建立县、州两级考核制度，推动精益管理落地。
㈤ 如何才能有效地推进精益生产的管理
人才和制度，一个好的领导特别重要，主心骨作用
㈥ 如何推行精益生产
如何有效的推进精益生产
“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。
精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产?精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。
1、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗呐喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
2、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。
第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。
第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。
第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。
第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。
3、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。
4、推行精益没有跟绩效管理相结合。推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI(注释)及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”!
5、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱;中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉;过程质量控制无效，只有处罚…… 如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产（www.chinatpm.net）推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。
6、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率;只看到短期利益而忽视了长期利益;只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
7、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色(教练)，落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。、
8、将经营与管理混为一谈。精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞?曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。