企业文化如何落地的ppt

㈠ 企业文化如何落地

企业文化落地需要经历三个阶段：认知阶段、尝试阶段与习惯阶段，也就是说需要向企业全员贯彻全新的价值理念，使员工实现企业文化价值转换，从一开始的不习惯甚至抵触到后期自然而然地达成心理契约。

企业文化落地推广的实质就是通过某种手段将企业文化理念转化为企业绝大多数员工日常行为，并以此为出发点的一个过程。

企业文化落地必须借助制度、行为、活动以及企业VI（视觉系统）四个方面才能实现。为保障企业文化推广的效果，企业在文化推广过程中，还需要综合运用培训手段全过程宣贯，以及运用考核评价等手段，促使优秀的文化理念转变成为员工的良好行为。

希望上述回答对您有所帮助！

㈡ 企业文化PPT究竟该怎么做

要制作企业文化相关的ppt，可以根据下面的几个章节来进行。1、文化知识概述；2、企业文化概述；3.为啥要做文化；4.需要何种文化。

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㈢ 如何将企业文化建设真正落地

企业文化建设如何落地，一直是一个让很多管理者都倍感头疼的问题。

笔者认为，企业文化之所以管理不善，在很大程度上是因为管理者或经理人缺乏与企业文化相关的成体系的专业知识。

而要获得这些知识，最有效的途径无非就是读书了。

关于企业文化的书籍比较推荐大家看《企业文化必读12篇》。企业文化方面的书籍多如牛毛，但真正能讲到点上的并不多，这本《企业文化必读12篇》算是其中一个。注意，这本书只能从其官网买，请自行网络，且价格要远高于普通传统书籍，但个人认为一分价钱一分货，还是对得起这个价钱的。

1、丰富文化生活，体现人文关怀

落实企业文化建设必须坚持以人为本，为员工提供尽可能宽松的工作和生活环境。建设文化体育活动场所，丰富企业物质文化、精神文化生活，为员工生活休闲提供方便，要营造充满信任与亲情感的文化氛围，让员工团结友爱、精神饱满、情绪高昂，积极投入到企业文化建设中来，推动企业和谐发展。日本企业在上世纪80年代的突飞猛进，其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲情感的文化氛围。

2、强化制度文化建设，规范企业管理

制度、办法是文化的一种表现形式，在推进企业文化落地过程中，企业要将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，形成规范化、人性化的约束机制，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。要规范战略制定，明晰业务流程。在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，要找出几条主线，根据企业的实际情况，明晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，能使企业管理不断向科学化、制度化方向发展，使企业文化真正落实到企业的各个工作流程中。

3、传播企业文化，提升企业形象

企业文化理念向外界的传播，不仅是企业形象提升、品牌塑造的需要，也是对企业内部员工进行鼓舞和激励的需要。企业通过实践自己良好的社会责任承诺“做得好”，再通过文化理念和文化造势“说得好”，塑造出良好的社会形象，员工就会以身为企业中一员而自豪，从而充分激发起内在的积极性和创造性。

4、改善职工的心智模式，提升工作效率

美国管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中说：“心智模式的核心是支配人们行为的理念。而现实中，不少人的上进心经常被一些错误的理念包裹着，妨碍了他们正确地认识事物，使个人和企业的发展都受到影响。”所以，让企业文化落地，不可缺少的一步是改善职工的心智模式，让先进的文化抵制、排除消极文化。对企业来说，要建立以人为本的激励机制，对工作态度好、效率高、业绩突出的个人进行奖励，进行重点宣传，让努力工作的员工获得更丰厚的物质回报，满足其更深层的精神需求，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；要塑造有价值的愿景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，确立员工与企业共同成长的前进方向和奋斗目标，让员工在企业中有强烈的归属感与责任感，心甘情愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。

㈣ 企业文化如何真正落地

转载以下资料供参考

企业文化如何落地
如果企业文化建设只是停留在对公司的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰等物质层面的堆砌上，那么距离企业文化的核心和本质还很远。而且它们也是企业文化中最多变、最容易被扭曲的部分。只有把企业文化落地深植，把企业的核心价值观变成企业员工的行为，变成企业组织的行为，使企业管理从他律走向自律，才更具有挑战性和实际意义。
企业文化不仅仅具有对内的导向、凝聚和规范作用，它更重要的作用还在于提高企业的经营业绩，铸造品牌信仰。企业文化的最终目的是使企业永续经营，基业长青。因此，不能用泛文化来看企业文化，企业文化建设必须落到实处。企业文化如何成为企业的共同行为?如何改善员工和组织的绩效?企业文化如何变成赢得客户的利器?怎样做才能使企业文化成为全员的群体个性?这些都是企业文化必须回答的问题。企业文化必须达到干部能讲能带头、员工能动能信仰、客户能懂能参与、社会能传能认同的效果。要达到这样的效果，就必须运用激励机制。
企业的激励机制最能直接体现企业的价值观。俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆。正所谓“你激励什么，将碍到什么”。或者说是“你需要什么，就得激励什么”；不少企业的企业文化建设之所以出现“两张皮”，其中一个重要原因就是企业提倡的价值观和实行的激励机制不一致。企业提出“创新为魂”，但创新如果不仅得不到及时的激励，而且甚至还可能受到排斥和打击，那“创新为魂”在这个企业一定只是句口号。
因此，企业文化落地的过程，需要借助激励机制，不断强化符合公司核心价值观的员工行为和组织行为。激励机制是企业文化建设的重要抓手，也是企业文化建设防止“两张皮”的最有效手段。
激励(Motivation)，就是激发鼓励之意，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，以实现激励主体所期望的目标或表现符合组织要求的行为。
弗洛姆的期望理论认为，激励应该以人们对他们自己完成工作的能力和应得到回报的期望值为基础。为了增加激励的强度，激励主体应该清楚激励客体的需求，以及所能提供的奖励，并保证客体具有相应的能力并得到支持以获得成果。
马斯洛的需要层次理论认为人们的需要是多样的并且是以层次的形式存在的，人的需要按照等级层次分为五大类：生理需要、安全需要、友爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要。当低层次的需要得到满足后，人们才会期望更高层次的需要。
那么如何运用激励机制建设企业文化。
1、参与激励，促进认同。在企业文化创建过程中，要充分运用激励手段，调动员工参与的积极性，发动员工广泛参与。企业愿景是反映和体现企业理念的企业发展战略目标，企业价值理念是企业引领员工为实现企业发展战略目标的指导思想和行为准则。在确立企业价值理念和制定企业愿景的过程中，重视员工的作用与否，其结果大不相同。要通过各种方式和手段，让员工积极参与和讨论，使员工认同。员工参与制定的企业愿景不但容易被员工认可，而且能够确保得到有效的贯彻和执行。发动员工共同参与，不仅对参与的员工起到了很好的激励作用，同时使员工加深了对企业核心价值观的理解，而且更能激发员工对企业核心价值观的认同和宣传。
2、制度激励，文化互动。我们在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量地流程化，让员工按照此理念所要求的程序去工作。例如我们提出质量观，那么我们员工在产品生产时就要严格按照相关国际标准，严格管理，按要求去工作。企业文化理念流程化要通过制度来承载，也就是文化通过制度来体现和实施，实现文化制度化。同时，制度又不是脱离企业文化的死气沉沉的条条框框。也就是说，企业的各项管理制度与企业文化理念应并行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。例如，企业贯彻“精诚服务，顾客至上”的理念，不能仅仅只停留在口头上，还应在执行中表现出来，公司可以通过每个月进行内部和外部顾客满意度调查、打分，同时将结果与各个部门的考核和员工的薪酬相挂钩，这样一以贯之，理念就能变成文化从而促进制度管理与文化管理相互作用，实现抑制与引导结合，他律与自律互动。现在公司正要进行的绩效考核方案和期权股份激励，就是一非常有效的制度激励机制，主要是采取科学与企业实际相结合的手法，运用特定的标准和指标，考评各级管理人员与企业员工的工作实绩，同时让个人利益与企业利益相捆绑，公司管理层或其他激励对象利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。在风险与共，利益同享的时候，激励对象的工作参与度大幅提高，真正实现“企业是我家，发展靠大家”的良性循环局面。从而最大限度调动员工工作积极性与主动性。
3、偶像激励，表率作用。榜样的力量是无穷的。企业内部实践企业文化的优秀人物最具有号召力，也最直观形象，可以说是文化落地的“生力军”。企业中实际发生的故事亲切、可感、最具有传播效果。企业在文化建设中要善于树立能代表企业文化的典型人物，发掘能体现企业理念的典型故事，通过榜样的力量激励员工努力实践企业文化。在这方面，领导带头，身体力行，或以言行激励进行也是很重要的。领导本身就是企业文化的代表，所以必须在每项工作中通过自己的言行向员工宣传企业文化，在工作实践中起到表率作用。
4、精神激励，声誉引导。在企业内部开展各种优秀评选活动，比如优秀员工、优秀团队、企业文化建设积极分子等，除给予一定的物质奖励外，重点通过板报、企业网站、企业内刊等渠道充分宣传，以鼓励更多的员工实践企业文化。
人的声誉在人的行为决策过程中是一个重要的影响因素，而对于具有开拓创新精神的人来说，声誉对其行为的影响尤为重要，声誉甚至可以替代报酬之类的显性激励因素。对于企业领导者来说，声誉是其长期成功经营企业的结果，是体现其创新能力、经营管理能力、领导能力及努力程度、敬业精神的公共信息。对于企业员工来说，声誉是对其认真有效工作的评价，也是对其在社会效益或经济效益上为企业作出贡献的肯定。当然，要使精神激励在建设企业文化中发挥积极的作用，声誉机制要避免扭曲。至关重要的一点是，相关信息的产生和传输都应该是准确无误的，只有根据准确的声誉信息对企业员工进行奖惩，才能体现精神激励。反之，会起反作用。
5、反向激励，批评后进。建设企业文化，既要对符合企业文化的行为进行鼓励表扬，又要对不符合企业文化的行为也要进行批评惩罚，彰显态度，以弱化不良行为的动机。
6、生涯激励，愿景规划。在企业文化建设中，要把企业的发展战略、管理理念与员工个人职业生涯发展相结合，形成共同愿景，制定切实可行的员工个人发展规划，激励员工在实现企业发展战略目标过程中发挥更大的作用，同时要教育、促进员工认同企业文化。只有能为企业文化作出贡献的员工，才能在企业里获得快速的个人职业生涯发展。
7、兴趣激励，寓教于乐。通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。企业的各种团体拓展、集体旅游、知识竞赛、周年庆典、歌舞表演、体育竞赛……都是不错的选择。问题的关键是对活动的设计要精心，要与企业倡导的文化和理念相一致。这种“一致”的表达方式可以是明白通畅的，也可以是“润物细无声”般的。
8、环境激励，潜移默化。良好的工作环境可以让员工心情舒畅、干劲倍增，进而提高员工对企业的认同。整洁、美观、舒适的工作环境和良性竞争、晋升通畅的环境能够极大地焕发员工更好地为企业服务，创造高效益的热情。这既是企业文化的一个部分，又是建设企业文化的行动表现。

㈤ 企业文化建设如何落地实施

个人觉得企业文化建设找咨询公司做不太靠谱吧，毕竟外来的和尚对公司的了解有限。企业文化建设要想真正落地还得由企业资深内部人士牵头发起，并且还要掌握正确的方法，不然都是徒劳无功的。推荐你可以看下《企业文化必读12篇》或其他类似的经典的企业文化书籍，可能会对你有所帮助。

转载以下内容供你参考：

企业文化建设如何落地，一直是一个让很多管理者都倍感头疼的问题。

笔者认为，企业文化之所以管理不善，在很大程度上是因为管理者或经理人缺乏与企业文化相关的成体系的专业知识。

而要获得这些知识，最有效的途径无非就是读书了。

关于企业文化的书籍比较推荐大家看《企业文化必读12篇》。企业文化方面的书籍多如牛毛，但真正能讲到点上的并不多，这本《企业文化必读12篇》算是其中一个。注意，这本书只能从其官网买，请自行网络，且价格要远高于普通传统书籍，但个人认为一分价钱一分货，还是对得起这个价钱的。

因此，在强调企业文化宣导力度，加大企业文化宣导工作的人力、物力投入的同时，也要注意企业文化宣导的策略，注重宣导工作的生动性与形式的丰富性，以员工喜闻乐见的形式，使企业文化润物细无声地深入人心。

鉴于企业文化理念大都比较抽象，策略上可以进行理念故事化、故事理念化。要学会讲故事，通过一则则形象生动的故事，对企业理念进行情景化的宣传；同时注意日常先进事迹、模范人物的提炼，在评选先进事迹和人物的过程中，阐明那些品质和行为，是符合企业价值观和理念的，是企业提倡的。

（7）强调企业文化建设的客观性

最后一点，是想强调企业文化固然有先进与落后之分，但仍然存在丰富性。脱离企业管理实际，好高骛远地提出一些企业文化口号，本身是难以落地的。先进的管理理念也好，组织变革也好，一旦超出了企业的实际情况，往往带来的结果是“手术很成功，但病人死了”。因此，对企业文化落地的最后一条忠告是，尊重企业的客观实际和发展规律，倡导符合企业现阶段发展需求的企业文化。

㈥ 如何让企业文化真正“落地”

正确表述理念——文化落地的前提
理念的正确有两层含义：一是概念正确，能恰当回答问题；二是内容正确，包含应该包含的内容。只有正确的理念才能落地，错误的理念既不能也不该落地。
企业文化理念最核心的内容是使命、愿景和价值观，它们分别回答了企业为什么存在、要到哪里去、怎么去三个问题。企业给出的答案必须能恰当地回答这三个问题。从现状看，企业在概念上的典型误区有三个。
误区一，把愿景当成使命。使命是企业存在的目的和价值，愿景则是企业的终极目标，是使命达成之后的状态。例如“打造世界知名品牌，成就国际优秀企业”就是愿景而非使命。“成为……”是愿景的典型表达方式，它不能解释企业的价值。如何定义企业的价值呢？德鲁克指出，企业的宗旨（近似于使命）是“创造顾客”，“顾客决定什么是企业，它应该生产什么、是否会兴盛和发展壮大起来”，所以，使命必须要回答的是能给顾客带来什么价值，不同企业带给顾客的价值应该有所不同；其次，也可以解释对员工、社会和股东的价值，但企业在这些方面的价值一般没有太大区别，所以可以不讲。
误区二，把价值和价值观混淆。例如，有的企业的价值观是“追求企业大发展，国家和员工长期利益最大化，为社会作贡献，为员工谋福利”，这实际上说的是企业要创造的价值是什么，即企业的使命，而不是价值观。价值观是对一个人或一个组织“最重要、最值得”的东西，是最高的价值准则，它不是价值本身；从一定意义讲，符合价值观的价值是无价的，例如诚信、尊重，我们能说明它们带来的价值是什么，但很难衡量它们的价值有多大。
误区三，用企业精神代替价值观。这是中国企业文化理念中存在的特殊问题。企业精神和价值观的最大区别，在于它是“提倡的”而不是“必须的”，这使它不能成为企业决策中判断是非、排列优先级的标准。一个企业可以没有明确的企业精神，但不能没有清晰的价值观，价值观是企业文化的核心。
内容正确首先是要“真”，即文化理念要符合企业实情。企业文化理念应该源于企业生存和发展的主要成功经验，符合企业的历史、行业特征，符合企业多数成员特别是创始人的理念；它们回答的主要是企业“实际是”什么，而非“应该是”什么。在沙因的文化层次模型中，由浅入深的三个层次分别是人造物（artifact）、宣称的信念和价值观（espoused beliefs and values）、基本假设（assumption），其中基本假设是指组织成员认为理所当然但又浑然不觉的那些信念、感知、想法和感受，这就是真实状态；宣称的信念和价值观就是企业文化理念，它们要尽可能揭示基本假设中的精华。
内容正确的另一个方面是“人”，即要回答企业如何看待人。沙因从文化假设这个层面把文化维度区分为外界适应、内部整合、现实和真理、时间和空间本质、人性、人类活动和人际关系等方面。就价值观而言，可以将其分为以组织为中心和以人为中心两个方面。中国企业在价值观上的典型问题之一，是过于强调组织而忽视人，具体表现就是价值观只涉及组织特征（例如效率、质量）、组织和环境的关系（例如客户、社会责任）、组织对人的要求（例如敬业、进取），却往往不提如何对待人、如何看待人和人的关系，例如尊重、信任、平等。理念忽视人的结果就是难以得到员工的认同，也就失去了落地的前提和基础。

㈦ 企业文化如何落地实施

企业文化落地的前提是要有一个能落地的文化（或者说文化体系），这个看似废话，其实是很多企业在推行文化时的硬伤——根本就无法落地的文化，怎么费力气都没用。

从这方面来说，小编想首先推荐企业的领导者及从事企业文化相关工作的经理人看一本书叫《企业文化必读12篇》（这本书只能从其官网获得，请自行网络书名）。这本经典教材可以快速帮助管理建立对企业文化的认知及掌握企业文化建设的相关方法，总之就是提升企业文化管理方面的综合素质。正所谓磨刀不误砍柴工。

另一方面，通过定期的仪式性活动将企业文化固化为企业的“习惯”。如万达集团的“十个一”工程(万达，2014):一个全媒体宣传平台，包括集团官网、月刊杂志、手机报、电梯视频、移动客户端等；每年一套内部出版物，包括万达集团年度画册、企业社会责任报告、万达故事、演讲集等；每年一本董事长推荐图书；每年一次演讲比赛；每年一届员工才艺大赛；集团所有公司成立义工站，每个员工每年至少做一次义工；每年一系列员工运动会；每年一次心灵之旅，访贫问苦，扶危济困；每年一次幸福假期，给予优秀员工及其家人报销两人往返机票，任意选择全国万达酒店免费度假；每年一次集团年会，即万达人的“春晚“。

㈧ 如何做企业文化、规章制度培训PPT

你提的问题可分很多，如果细说很难全部用语言表达，估计很难解释清楚。一、就如企业文化，这是个关系到企业背景，企业的资深，企业的信誉，企业的宗旨等很多因素决定了这个企业文化，你可以着手这方面的信息去了解。二、规章制度的制定，这可分为软性规定或者硬性的规定，比如出炉一些相关的行为规章等都是一些手段，而制定规章的目的无非就是为好更好的去管理和企业正规化的运作。三、培训PPT也就是相关的技能的培训，管理者的培训，员工的素质培训等各方面的培训，至于这块就要去看员工的技能、素质等缺少哪些？或者应该要强化培训哪些方面的知识，又或者是让各位管理者或者企业人员更多的去了解一些企业的的文化、制度等等很多面都可以。具体的实施就不做一一的说明了。

㈨ 公司企业文化的落地方法

赋能咨询认为
（1）强调企业文化建设的体系性
企业文化建设工作是一项系统工程。诚如前日的打卡中提及的，需要关注五大要素、四个层次结构。散兵游勇式的企业文化工作，东打一枪西放一炮，必然影响企业文化建设落地的效果。正确的做法应当是科学规划，层次分明、有计划有步骤地实施企业文化建设工作。企业崇尚什么样的价值理念、推崇什么样的管理制度、倡导什么样的行为规范、提供什么样的产品与环境，必须相互契合。换言之，企业文化中的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，应该是有机协调、和谐共生的。
（2）强调企业价值理念的指导性
企业文化的四个层次当中，精神文化是处于核心位置，具有指导全局的作用的。企业文化的核心内容，就是企业全员拥有什么样的共同价值观，并在这种价值观的指导下形成什么样的制度，共同实施符合企业价值观的行为，并提供有企业特征、区别于其他企业的产品或服务。从某种意义上而言，企业价值观是统领指导一切的。企业作为一个组织，本身并没有价值观取向，它是全体员工，至少是多数人的价值趋同。因此，发掘、提炼企业真正的核心价值观（而非停留在口头上、口号上），并用以指导企业文化的其他层面的建设，对于企业文化建设具有重要的意义。
（3）强调企业关键角色的重要性
“企业文化就是老板文化”，因此老板的身体力行，对企业文化的落地具有重要作用。张瑞敏曾经自诩是牧师，企业文化的布道者，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”作为企业文化的设计师、规划师和建筑师，企业老板及高层管理人员的行为，往往决定着企业文化建设的关键成败。假如一个企业的老板一方面口口声声倡导着某项理念或制度，另一方面又带头破坏，实施与理念、制度相违背的行为，很难想象这样的企业文化能够真正落地，具有实效。
（4）强调企业全体员工的参与度
企业文化，是全体企业人反映出的整体文化特征。它不是某一个人或某一部分人的文化。任何试图以一己之见代替企业共同价值观和行为方式的思维，都是片面的。因此，企业文化要想落地，必须获得大家的认同。
（5）强调企业文化建设主体的层次性
企业文化塑造、实施、传播的主客体是具有层次性的，是有分工的。企业老板和高级管理人员，更多地侧重于企业战略、理念等种子要素的研讨、形成；中层管理人员和骨干人员，侧重点在于通过日常管理工作将企业文化落实、贯穿到具体管理活动中，更强调催化要素；而基层员工更多的是承担品质化要素和物质化要素的实现功能，即将企业文化的要求内化到个人素养当中，并外化凝结成具体的产品、服务。区分这种层次性，有利于有针对性地开展企业文化建设工作，实现企业文化落地。
（6）强调企业文化宣导的生动性
企业文化的宣导是否到位，确实很大程度上影响着企业文化的落地实施效果。有效的宣导，不仅有利于获得员工的认同，也会形成良好的企业文化氛围，使更多的员工尽快、最大限度统一到企业的价值观和行为规范当中来。
（7）强调企业文化建设的客观性
最后一点，是想强调企业文化固然有先进与落后之分，但仍然存在丰富性。脱离企业管理实际，好高骛远地提出一些企业文化口号，本身是难以落地的。先进的管理理念也好，组织变革也好，一旦超出了企业的实际情况，往往带来的结果是“手术很成功，但病人死了”。因此，对企业文化落地的最后一条忠告是，尊重企业的客观实际和发展规律，倡导符合企业现阶段发展需求的企业文化。

㈩ 如何将企业文化建设真正落地

企业文化只有植根于企业才能决胜市场，只有落地才有持久的生命力。推进企业文化落地工作取得实效的关键是找准切入点，采取各种方法，从不同角度、不同层面拓宽文化落地途径。企业文化的落地是个系统的工程，从狭义上说是企业文化理念的推广、渗透、考核与完善过程，但广义上看，是企业本身成长的过程，是一个长期动态演变的过程。推进企业文化建设是一项长期工程，不能一蹴而就，更不能急功近利。在推进企业文化落地的过程中，需要我们创新思维、不断进取，采取各种不同的方法和手段，从不同角度、不同层面拓宽文化落地途径。 所谓企业文化的落地，是指企业文化被职工接受并自觉执行。文化理念只有从深奥的哲理式文化走向通俗易懂的大众文化，从书本中走进员工心里，得到广大员工高度认同和领悟，才能真正落地，进而才能生根、开花、结果。

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