㈠ 如何让企业文化深入落地
1.加强员工对企业文化的认同感。如果说企业和员工没有形成利益共同体，那么很难形成让员工认同的企业文化。作为企业文化践行者的员工，除了领导要有自己的文化主张之外，还需要以员工为本，从员工最关心的利益入手，建立双向互动沟通渠道，共同建设让员工认可的企业文化，增强员工的主人翁意识，不知不觉的转化为员工的行动，增加员工对企业的责任感。
2.用领导的影响力加强宣传。领导者是影响员工的关键人物，领导者的言行举止能够助推企业文化对员工的影响。如果领导还是我行我素地按照老样子来做事，与公司的企业文化背道而驰，是不用妄想员工能够自动的接受好企业文化的。海尔集团首席执行官张瑞敏为了让员工重视产品质量的问题，发生了砸冰箱的故事，用行动告诉员工有缺陷的产品就是废品，之后才能在中国冰箱行业里拿到第一块国家质量金奖。
3.企业内部营造文化氛围，强化感召力。企业文化若是想要让员工深刻的认识，可以加大培训、宣传的力度来强化员工对文化的感知。比如说在企业文化内部系统、员工培训课程、公司的社交网络上、内部刊物上等等进行引导、或是建设文化宣传栏、在办公场所的显眼位置摆放标语等等进行企业文化形象的宣传，适时的举办一些关于文化的问题活动、评选活动，甚至还可以善用一些奖金的激励，用各种方式去宣扬、让文化深入员工的“心”，深深的植根于文化当中。
企业文化落地任重而道远，如何让企业文化落地需要采取科学的方法，一步步去改善去落实，让员工从内心深处认同企业文化，才能够真正促进企业源源不断的发展动力。
㈡ 企业文化如何落地
1、首先要定位企业文化；
2、要营造企业文化氛围，让所有员工置身其中；
3、尤其是管理者要做到带头作用，践行企业文化，来影响，感染，带动公司员工；
4、加大员工的培训、培养力度。
㈢ 如何将企业文化建设真正落地
企业文化只有植根于企业才能决胜市场，只有落地才有持久的生命力。推进企业文化落地工作取得实效的关键是找准切入点，采取各种方法，从不同角度、不同层面拓宽文化落地途径。企业文化的落地是个系统的工程，从狭义上说是企业文化理念的推广、渗透、考核与完善过程，但广义上看，是企业本身成长的过程，是一个长期动态演变的过程。推进企业文化建设是一项长期工程，不能一蹴而就，更不能急功近利。在推进企业文化落地的过程中，需要我们创新思维、不断进取，采取各种不同的方法和手段，从不同角度、不同层面拓宽文化落地途径。 所谓企业文化的落地，是指企业文化被职工接受并自觉执行。文化理念只有从深奥的哲理式文化走向通俗易懂的大众文化，从书本中走进员工心里，得到广大员工高度认同和领悟，才能真正落地，进而才能生根、开花、结果。
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㈣ 企业文化怎么落地
企业文化是一个企业的灵魂，他跟企业领导的人价值观和处事方法有所关联。是一个企业发展的行动指南，指导企业员工做事的企行为准则。每个人按照这样的文化脚踏实地的工作就是最好的落地，不空谈，有目标。希望对您有帮助。
㈤ 企业文化应该如何落地
有组织就有组织文化，企业是组织中的一个分支，同样也有企业固有的管理文化，因此企业文化是不需要落地的，它就存在于企业内部的各级组织中。企业文化落地是人们对企业新的发展理念融入日常管理的工作过程，它对原有的管理理念是一个冲击，要改变组织的管理习惯确实不是件容易的事，需要解决几个认知方面的问题。一是新的思想理念应该是组织内部人提出的改进追求，它符合组织的发展规律；二是企业文化建设本质是提升企业的文化管理质量，需要开展以全面质量管理为基础的质量文化建设；三是具体的文化抓手是全员参与的追求卓越现场管理，每个人都要先做好自己，再超越自己；四是形成先进的学习型组织管理氛围，利用组织的力量提高管理的效率和质量。做好这些，文化自然就落地了。
㈥ 如何让企业文化真正“落地”
正确表述理念——文化落地的前提
理念的正确有两层含义：一是概念正确，能恰当回答问题；二是内容正确，包含应该包含的内容。只有正确的理念才能落地，错误的理念既不能也不该落地。
企业文化理念最核心的内容是使命、愿景和价值观，它们分别回答了企业为什么存在、要到哪里去、怎么去三个问题。企业给出的答案必须能恰当地回答这三个问题。从现状看，企业在概念上的典型误区有三个。
误区一，把愿景当成使命。使命是企业存在的目的和价值，愿景则是企业的终极目标，是使命达成之后的状态。例如“打造世界知名品牌，成就国际优秀企业”就是愿景而非使命。“成为……”是愿景的典型表达方式，它不能解释企业的价值。如何定义企业的价值呢？德鲁克指出，企业的宗旨（近似于使命）是“创造顾客”，“顾客决定什么是企业，它应该生产什么、是否会兴盛和发展壮大起来”，所以，使命必须要回答的是能给顾客带来什么价值，不同企业带给顾客的价值应该有所不同；其次，也可以解释对员工、社会和股东的价值，但企业在这些方面的价值一般没有太大区别，所以可以不讲。
误区二，把价值和价值观混淆。例如，有的企业的价值观是“追求企业大发展，国家和员工长期利益最大化，为社会作贡献，为员工谋福利”，这实际上说的是企业要创造的价值是什么，即企业的使命，而不是价值观。价值观是对一个人或一个组织“最重要、最值得”的东西，是最高的价值准则，它不是价值本身；从一定意义讲，符合价值观的价值是无价的，例如诚信、尊重，我们能说明它们带来的价值是什么，但很难衡量它们的价值有多大。
误区三，用企业精神代替价值观。这是中国企业文化理念中存在的特殊问题。企业精神和价值观的最大区别，在于它是“提倡的”而不是“必须的”，这使它不能成为企业决策中判断是非、排列优先级的标准。一个企业可以没有明确的企业精神，但不能没有清晰的价值观，价值观是企业文化的核心。
内容正确首先是要“真”，即文化理念要符合企业实情。企业文化理念应该源于企业生存和发展的主要成功经验，符合企业的历史、行业特征，符合企业多数成员特别是创始人的理念；它们回答的主要是企业“实际是”什么，而非“应该是”什么。在沙因的文化层次模型中，由浅入深的三个层次分别是人造物（artifact）、宣称的信念和价值观（espoused beliefs and values）、基本假设（assumption），其中基本假设是指组织成员认为理所当然但又浑然不觉的那些信念、感知、想法和感受，这就是真实状态；宣称的信念和价值观就是企业文化理念，它们要尽可能揭示基本假设中的精华。
内容正确的另一个方面是“人”，即要回答企业如何看待人。沙因从文化假设这个层面把文化维度区分为外界适应、内部整合、现实和真理、时间和空间本质、人性、人类活动和人际关系等方面。就价值观而言，可以将其分为以组织为中心和以人为中心两个方面。中国企业在价值观上的典型问题之一，是过于强调组织而忽视人，具体表现就是价值观只涉及组织特征（例如效率、质量）、组织和环境的关系（例如客户、社会责任）、组织对人的要求（例如敬业、进取），却往往不提如何对待人、如何看待人和人的关系，例如尊重、信任、平等。理念忽视人的结果就是难以得到员工的认同，也就失去了落地的前提和基础。
㈦ 如何落实文化落地最后一公里
摘要 现在全国各个地方都有送戏下乡的活动，选择符合民风民俗的戏剧送下乡里，而且村民能听得懂。这就是一个“特色”的问题,把握提供公共文化服务地区的特色,才能把公共文化服务真正送到群众中去。
㈧ 如何推进企业文化的落地
推进企业文化落地，就是需要注重在平时的日常经营生产和管理过程当中将企业文化落实到细节当中。企业文化的落地是一项长期的工程，是需要持之以恒和坚持不懈的。