如何发挥企业文化的作用

㈠ 企业文化的凝聚作用如何更有效发挥

企业中每一个群体组织和每一个员工都有自己的价值评判标准和行为准则，都有自己物质和精神方面的需求，因此不同组织和个人表现出不同的个性特征。这些个性特征要想凝聚为一个整体，只有依靠企业整体价值观。企业的各个群体组织和各位员工，把个人的理想信念融入到企业整体的理想信念中来，形成价值观共识，才会为企业发展提供强大的精神动力。当个人价值观与企业价值观融为一体时，企业成员才会感到自己不仅是在为企业工作，也是在为自己工作。这种员工与企业的和谐一致，能够激发起员工强烈的归属感和自豪感，使员工的士气保持长盛不衰。
企业的凝聚力指的是企业和职工的相互吸引力，具体说是指企业对职工的吸引力，职工对企业的向心力。凝聚力是一种情感，凝聚力首先可以通过企业对职工的关爱表现出来；其次，凝聚力又可以通过职工对企业的依恋体现出来。这种凝聚力还必然会转化为企业发展的推动力，表现为职工与企业结成命运共同体的合力。
在一个企业中影响企业凝聚力的因素是多样的。苏联学者彼得罗夫斯基提出，增强企业凝聚力要从加强企业内部情感联系入手，达到价值观的高度认同，最终实现目标的彼此内化。美国管理学家西蒙和马奇提出的提高企业凝聚力的有效方法是，树立良好的企业形象，强化企业目标的共享意识，扩大企业内部信息沟通与交流的渠道，加强企业内部人与人之间的理解与信任，有效地控制企业内部成员之间的竞争强度，等等。
企业文化管理模式在强化企业凝聚力方面把亲密情感、价值共识与目标认同作为强化企业凝聚力的关键因素。具有强烈文化的企业特别重视企业内部的情感投资，不断地满足企业职工的情感需求，加强企业对职工的吸引力及企业内部人际关系的吸引力。同时，企业文化又为企业内部职工提供统一的行为规范与准则，建立起在企业价值观基础上的行为模式，从而把职工的行为吸引到实现企业目标的轨道上来。企业文化引导职工追求的崇高目标中除了要充分体现企业的经营理念与经营宗旨外，还要广泛地容纳企业职工的利益要求，使企业职工能够感觉到企业目标的实现也意味着个人利益需求的实现。这样就能最大限度地激发职工为实现企业的崇高目标而勤奋工作、积极进取。

㈡ 如何建设和发挥企业文化的作用

（一）整合重构员工心理契约，与企业文化融为一体
企业必须深入广大职工当中，充分了解员工的需求，帮助员工树立正确的价值观，并与企业价值观相统一，对已被违背的心理契约进行修复，整合由正确价值观转化而来的心理契约，重新构建出新的员工心理契约，使之与当前企业文化融合，才能够真正充分发挥员工在企业文化建设中的作用，调动其工作积极性，推动企业迈向新台阶。
（二）增强“企业责任”，提高员工对企业的认同感、归属感
企业必须多听取基层员工的民意，更具企业实际情况和发展战略，增强“企业责任”，提高员工的认同感和归属感。
1.加强对员工的人文关怀，凝聚向心力
企业对员工给予适度的人文关怀，体现了尊重人、关心人、爱护人的企业文化理念，为企业营造良好的人际关系打下基础。
2.做好员工职业规划，拓宽晋升渠道
拓宽晋升渠道，对于综合实力优异或专项能力突出的优秀员工进行锻炼提拔，提高员工的工作积极性，激发其工作潜能，使之对企业心存感激，从而在企业文化建设、经济建设等各方面发挥所长。
3.建立有效的激励机制，促使员工发挥作用
企业妥善照顾好员工的情感需求、尊重需求和自我实现的需求。建立行之有效的激励体制，为员工提供舒适的工作环境，既能满足其情感需求，让其在工作中有自豪感，又能通过及时恰当的肯定和鼓励，引导员工不断进步，为企业建设发光发热。这一切都能为员工带来不一样的工作感受和坚强有力的精神支柱，建立起良好的心理契约。
企业文化，是指企业长期工作实践所形成的，为其员工所具有的价值观念，是企业实际生产经营管理的环境和氛围，是社会政治、经济和文化等因素在企业文化层面的投影。

㈢ 企业文化在企业发展中的作用有哪些方面

1、导向

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。

2、凝聚

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。

3、激励

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。

4、调适

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。

(3)如何发挥企业文化的作用扩展阅读：

企业文化的构成

1、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

2、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

3、核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

企业文化的本质

企业文化本质，是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。企业文化的本质在东堂策《企业文化一字解》中得到深刻印证，其中也详细道出企业文化产生机理。

㈣ 如何发挥企业文化的导向作用

企业文化是企业的软实力，企业文化在企业发展进程中起着无可替代的作用。

一、烟草行业企业文化的现状

烟草行业企业文化发展状况如何？一般的会议、材料都会将其描绘成莺歌燕舞，百花争春。然而，恕笔者冒昧，不敢苟同。目前许多烟草企业都是把企业文化建设作为一项工作任务来布置，但是，往往是以会传会，许多员工也只是被动的接受，形成了“雷声大雨点小”的状况。

二、造成目前现状的原因。

为什么会出现这种情况呢？笔者认为是下几点造成的：

1、缺乏充分的沟通和交流

充分的沟通与交流，可以降低企业文化建设过程中所遇到的阻力，进而可以推动企业文建设的过程。有这么一句经典：人们并不拒绝改变，但是拒绝被改变。从中我们不难知道，为什么员工会对新的企业文化建设并不热心。企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业文化的建设过程中，当员工不了解变革的原因、变革的方式、变革的参与者、变革对员工个人的影响时，员工就会产生迷茫、疑虑等不安因素，员工之间就会产生相互不信任、猜疑、甚至是谣言等。所以企业要为文化建设搭建多渠道的、双向沟通机制，可以通过企业内部刊物、网站、会议、文件等多种形式，向员工传达企业倡导的文化内容，明白地告诉员工你们将会有什么变化，对你们有什么样的要求。通过循循善诱的方式，促进员工对文化的理解，进而积极投身到文化建设中来。当然，企业文化的建设成功有赖于高层领导的倡导和推动，但也离不开基层员工的积极参与。

2、没有明确的目标和愿景

烟草行业是一个特殊的行业，一方面它是市场比赛中的运动员，而另一方面它又是比赛中的裁判员，正是由于双重身份给它的发展带来了困惑——我们今后的发展战略目标是什么？

虽然，我们的烟草企业在发展过程也不断引进BPR（业务流程重组）、CRM（客户关系管理）、ABC（作业成本管理）、ERP（企业资源计划管理）等先进的西方管理理念。但效果如何呢？我们依然按照原有的工作流程办事，各类信息依旧在各个部门间徘徊，管理的集成优势也没有得到充分的发挥，企业资源仍没有得到高效的管理。难道是西方管理模式不适合东方企业，出现“水土不服”？答案是否定的。西方管理模式是建立在以目标为导向的企业文化上的。因此，在我们的企业文建设中，首先要清楚“我们在哪里”，这是现状；其次要明白“我们要去哪里”，这是目标。只有这样才能通过企业文化的建设来带动企业管理的变革，从而促进企业的发展。

3、领导观念滞后

有些领导生怕搞了企业文化建设，影响了企业生产经营，甚至错误地认为，企业的任务是搞好生产，增加利润，文化是工会在业余时间的事。“只要取到鱼，晃板也会说话。”企业实现了指标，增加了产值和利润，企业文化也水涨船高了。有些领导在经费支出上大手大脚，而文化建设支出却出奇的“抠”，致使企业文化建设说在嘴上，落实不到行动上，成了空中楼阁。领导观念的滞后，严重制约了企业文化的发展。

三、如何建设企业文化

如何建设烟草行业企业文化，并充分发挥企业文化在企业发展中的导向作用呢？笔者以为应做到以下几点：

1、明确理念

没有理念，就没有文化。所以在烟草企业文化建设中，首先，明确我们的理念是什么？我们的管理理念、我们的人才理念、我们的服务理念、我们的价值观等等。一个优秀的理念甚至可以造就一个优秀的企业。联想集团在20多年的发展历程中，就是秉持并确立了“科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化的企业，服务品牌化的企业。

2、完善制度

有人认为制度与文化是相互矛盾的。因此，有的管理者非常崇拜西方的管理模式，期望通过导入完善的管理制度来杜绝所有的管理漏洞。企业的制度极端完善，其结果往往是陷入“制度至上”的泥淖中。有的管理者则过分强调人性化管理，期望通过感化来改变犯错的员工，并一再姑息，这就掉入了“精神至上”的陷阱中。其实，在实施过程中我们不难发现，再完善的制度也有空白点；太过人性化的管理会带来过高的管理成本，并且效果未必好。其实，制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让有机会犯错的人不愿犯错。所以，只要两者有机的结合起来，就能建立完善的制度——能有效的激发所有员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。杰克•韦尔奇就曾把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。

3、规范行为

约翰•科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“那些有助于激励企业员工的主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”所以，在我们的企业文化建设中，更要注重这方面建设。联想集团的经营管理信条就体现了行为实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台。

4、塑造形象

企业形象是企业文化的外显形态，有什么样的企业文化就有什么样的企业形象。在市场上，企业形象表现为企业的品牌。它的本质就是“企业人”的形象。优秀的企业文化最终都会通过企业人表现出来。只有树立良好的企业形象，才能在广大消费者和社会公众心目中创造企业的品牌价值。所以，对企业的“个体”——员工，我们要加强培训，提升综合素质，在面向社会时，使他们的形象能够充分体现企业文化内涵。

烟草企业文化建设非一朝一夕之功，它需要一个长期积累的过程，在建设过程中会逐步规范我们的言行举止，并让企业文化溶入到我们的每一个工作细节中去。实践证明，没有文化的企业是没有生命力的，在烟草企业发展的明天，我们只有进一步做好企业文化建设，提高企业内部凝聚力，树立企业社会责任感，充分发挥企业文化在企业发展中的导向作用，才能使我们的烟草企业在未来的经济市场中披荆斩棘，乘风破浪，永远向前。

㈤ 如何发挥企业文化作用

导向
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
1.经营哲学和价值观念的指导
经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”
2.企业目标的指引
企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
约束
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
1.有效规章制度的约束
企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
2.道德规范的约束
道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。
凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
激励
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。从而形成幸福企业， 另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
调适
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
辐射
企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。

㈥ 企业文化的作用

企业文化的作用

1、凝聚功能

共同的价值、信念及利益追求，是企业形成凝聚力的基石。对一个企业来说，共同的目标促使了企业产生极强的向心力；共同的价值追求，形成了企业员工坚强的精神支柱。为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个同舟共济的团体，迸发出巨大的能量。

2、主动干预功能

成熟的企业文化能够有效干预企业解决外部生存和内部资源整合所需要的思维和行为、战略、目标、组织、制度、流程，而且这些干预规则是可以根据条件变化而修正的。

3、决策支持功能

企业文化引导企业的战略管理者选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的行为。

4、辐射功能

企业文化不仅在企业内部员工之间、各部门之间发挥辐射作用，而且还会对企业外部、对社区、对社会发生辐射作用。优秀的企业就是在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通，树立了良好的企业形象。企业文化的辐射途径一是理念辐射，二是产品辐射，三是人员辐射，四是媒体辐射。

5、激励功能

企业文化的激励功能来自企业文化本身的精神力量，这种精神力量也激发着职工的工作热情，使他们的积极性和潜能得到最大限度的发挥。一个企业有了优秀的企业文化就有了取之不尽的精神力量，企业文化所形成的文化氛围和价值导向就是一种精神激励。

(6)如何发挥企业文化的作用扩展阅读

企业文化和精神文明建设是企业工作中的重要组成部分。企业文化属于企业管理范畴。目的是通过塑造企业的价值体系、行为规范和品牌形象，形成企业凝聚力，激发职工对企业的认同感和归属感。精神文明建设是属于企业思想政治工作范畴。

围绕企业中心工作开展精神文明建设，在企业营造良好氛围，为促进企业健康发展提供强大的精神动力。在当前企业大力加强精神文明建设的背景下，以企业文化为载体，促进精神文明建设，具有十分重要的意义。

当前，国有企业经营管理者对企业文化的制度层面相对熟悉，对精神层面和行为层面或市场认同的关注度相对较低。

总体来看，多数国有企业已进入企业文化建设的深化提高阶段外，也有不少国有企业在行动上还存在较大差距，没有制订符合本企业实际的企业文化发展规划，未将企业文化建设列为企业管理的主要工作，存在文化建设与企业管理“两张皮”的现象。与此同时，社会对企业文化建设的支持力度不够充分。

㈦ 企业文化要想发挥其应用的作用应该做到那几点

1、企业文化与企业愿景是联系在一起的。首先你确认你自己企业的愿景（企业战略）是什么。如果只打算开个三五年、十年的，赚了钱就关门哪。或者转手别人做算哪。市场不好，假如中间有一两年亏钱哪，我也不想开哪。那我看就别做什么企业文化哪！顺其自然比较好一点。
2、其实做企业文化，也不是一件很简单的事情，企业文化就是要让一个企业（包含企业所有的人与事）养成一个良好的习惯，形成一种无形的规律，很多事情是不需要制度与强制手段来执行的。比如：小方面企业文化包括员工每天第一次碰面相互之间问好、不随地扔垃圾、吃饭自觉排队、进办公室敲门、见到客户第一时间问好等等，大的企业文化方面，也叫核心文化，比如：我们要成为行业第一、地区第一或者中国世界第一名；公司要树立顾客第一的服务理念，达到五星能的服务理念；我们要成为世界运输最快的快递公司等等，要设立一个让企业人共同奋斗的目标，而且新员工一入职，要集中培训与引导他去养成这种观念。经常要集中培训员工这种理念，让每一个员工成为这种信念的领头人。
3、具体操作：首先要看你企业现在状态处于什么位置，员工的团队精神怎么样？管理层的素质如何？企业有没有设立愿景？这些没有到位的话，那么先设立企业愿景，再做一些团队精神方面的培训，把整个管理层素质培养起来。
然后再确立与企业相关的一些文化，先集中挑选一两个，集中去做，由人力资源部或行政部去监督执行，有执行过程中有必要采取“杀鸡吓猴”的手段，不然很难在部分老员工（指老油条）中实施。
4、每过一段时间要进行总结，总结当然是表杨先进与处罚后进，然后再进行下一步工作布置。循环操作，你一定能取得不错的效果

㈧ 如何发挥企业文化的功能 慈林宏

企业文化作为社会文化的亚文化，对企业、企业内部员工及整个社会都会产生影响和发挥作用.这就是企业文化的功能。根据国内外许多学者对企业文化的功能的概括，我们把企业文化归纳为八个方面。
1.振兴企业改善管理
通过建设优秀的企业文化，使企业保持优势、形成特色、持续发展，在竞争中长期立于不败之地。这是被国内外许多企业的实践经验所证明了的真理，也是企业文化具有振兴功能的表现。
企业文化之所以具备振兴功能，在于文化对于经济具有相对独立性，即文化不仅反映经济.而且反作用于经济，在一定条件下成为经济发展的先导。但是，企业文化引导企业经济发展的效果，有一个时间上的积累过程，不能简单地理解为今天抓企业文化，企业经济效益就高;明天不抓企业文化，企业经济效益就低。
然而.持之以恒抓企业文化，必然会产生企业经济振兴的效果。从这个角度来看，企业文化的“适应与指导经济说”是能够成立的.
企业文化的振兴功能，不仅表现为振兴企业的经济，也表现为振兴企业的教育、科学以及整个企业的文明总体状态。所有这些振兴功能，是在企业文化系统和其他系统发生复杂的相互作用的情况下，共同显示出来的效果.因此，如果说振兴只是企业文化惟一地发挥功能的结果，往往容易引起争议.但如果说企业文化有振兴功能，则是没有疑义的。
企业文化建设，归根到底是为了推动企业的发展。通过文化教育活动，提高企业员工的整体素质，形成一系列为广大员工认可的群体意识、价值观念、道德准则、行为规范等。 企业文化使企业经营管理更具有深刻的思想性、丰富的人情味、具有鲜明的时代特色和人文精神。
企业文化对企业的振兴和对企业管理的改善功能，主要体现为:
(1)推动企业管理的重点转向以人为中心的现代化管理，以多种形式来鼓舞人的情感，平衡人的心理，维系人的忠诚.激发人的智慧，调动人的积极性，挖掘人的内在潜力。
(2)培育企业精神，使之成为企业员工的共识，引导和规范员工的行为，增强企业的向心力和亲和力。
(3)建立“软硬结合”，以“软”管理、“软”约束为核心的企业管理结构和管理模式，充分发挥员工的潜能和积极性，实现企业管理功能的整体优化。
(4)培育企业个性，树立良好的企业形象，实施企业名牌战略，不断开拓市场，提高企业的核心竞争力。
(5)在企业的生产、经营、管理过程中，促进企业的宏观管理和员工的自我管理相结合，形成一种文化管理模式.
(6)调整管理组织.改革管理制度，培养管理人才，形成良好的企业人文环境。
通过企业文化营造，提高管理绩效，其载体有多方面，包括潜移默化的影响、与管理方法及管理手段的结合、向管理职能的渗透，等等。同时也要注意，一种不合时宜、顽固落后的企业文化也有阻碍有效管理的功能。
2.目标导向，全面发展
一般来说，任何文化都是一种价值取向，规定着人们所追求的目标，具有导向的功能。如果把经济比喻为“列车”，把科学技术比喻为纵横交错、四通八达的“铁路网络”，那么文化就可以比喻为“扳道指示器”。没有铁路，列车不能运行;没有科学技术，经济不可能发展。没有列车和铁路网络，扳道工是无所作为的;但在具备铁路网络和列车的基础上，文化’‘扳道指示器”却规定着经济“列车”在哪条道上奔驰。
回顾历史，同样是火药，西方用它来炸山开矿，旧中国却用它来做爆竹敬神:同样是罗盘针，西方用它航海，旧中国却用它来看风水。这是资本主义文化和封建主义文化各自发挥其导向功能的结果。
特别地说，企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所追求的目标。卓越的企业文化，规定着企业崇高的理想和追求，总是引导企业去主动适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求，从而把企业导向胜利。拙劣的企业文化，使企业鼠目寸光，总是引导企业去迎合不健康的、落后的、没有发展前途的需求，最终使企业破产。
企业文化对企业员工的思想、意识和行为有导向功能，对企业员工的心理、价值、思想和行为的取向起引导作用，而且对形成整个企业的价值观和目标起导向作用。
企业文化的导向功能具体体现在:第一，明确企业的行动目标;第二，规定企业的价值取向;第三，建立企业的规章制度。实现企业文化的目标，强调企业和人的全面发展。
3.注重协调，发展文明
企业文化能够协调企业与社会的关系，使社会与企业和谐一致。因为无论中国或外国的企业文化，其精神内容都是要使企业自觉地为社会服务。具体地说，通过文化建设，企业尽可能调整自己，以便适应公众的情绪，满足顾客不断变化着的需要，跟上政府新法规的实施.这样.企业与社会之间就不会出现裂痕，即使出现了也会很快弥合。
企业之间存在着极其剧烈的竞争关系，不管竞争怎样剧烈，客观上企业之间有或多或少的依赖关系，如甲企业可能是乙企业的用户，乙企业又可能是丙企业的用户，等等。这种又竞争又依存的关系，随着条件的变化，有的时候竞争显得很突出，另一些时候相互依存显得很突出。这种情况，不会因企业文化的发展而消失。但是企业文化的发展，却给竞争加上了必须“文明”的限制;这样，即使两个竞争关系特别突出的企业，也不致发生“过火的”、“越轨的”行为。这也是企业文化协调功能的一种表现。企业文化具有对人际关系的润滑作用。企业群体活动总是在互相联系、互相信赖、互相协作的氛围中进行的。每个员工之间的关系，是通过企业文化所具有的共同价值观念，在其间起润滑剂作用，使企业员工具有共同信念、共同价值取向;步调一致，才有利于克服矛盾、减少摩擦、互通信息、互相体谅、密切合作，建立良好的人际关系，形成团结和谐的气氛。企业文化建设，可以促进企业物质文明和精神文明协调发展。企业文化建设与精神文明建设紧密结合，实质上也是企业文化本质的必然要求。企业文化作为以文明取胜的群体竟争意识，“文明”是它的本质，它不可能脱离物质文明和精神文明而独立生长。企业文化的本质是文明，文明的本质是自然物质与崇高精神的结合。企业文化作为以文明取胜的群体竞争意识，其实也是物质资料与正确思想的结合.因此，把企业文化归属于精神文明，把企业文化建设纳人精神文明建设的轨道，使企业文化建设与精神文明建设紧密地结合起来进行，完全符合企业文化的本质特点。当然，正如物质文明与精神文明要一起抓、两手都要硬一样，在把企业文化建设纳人精神文明建设轨道的时候，也要重视企业文化的物质载体，不能提高企业经营业绩和经济效益的企业文化是没有生命力的。企业文化通过各种方式潜移默化地影响企业员工的思想和行为，结合精神文明战略目标和企业作为社会经济细胞的特点，把企业内部的文明建设同整个社会的文明建设衔接起来，从而进人更高的文明程度。
4.凝聚人心，向心合力
企业文化可以增强企业的凝聚力、向心力。这是因为企业文化有同化作用、规范作用和融合作用。这三种作用的综合效果，就是企业文化的凝聚功能。
从形式上看，同一个企业内的员工，总是聚集在一起的。但是传统的管理理论，把企业和员工的相互利用关系，作为管理工作的出发点与归宿。例如行为科学理论研究认为，员工具有各种需要，建议企业千方百计去满足这些需要，条件是员工必须为企业卖力干活，至于员工的目标和企业的目标是否一致，各个员工之间的目标是否一致，则不大过问，至少不认为这是一个重要问题。企业文化理论则不然，它把个人目标同化于企业目标，把建立共享的价值观当成管理上的首要任务，从而坚持对员工的理想追求进行引导。企业文化的这种同化作用.使企业不再是一个因相互利用而聚集起来的群体，而是一个由具有共同价值观念、精神状态、理想追求的人凝聚起来的联合体。
企业文化中的共有价值观念，一旦发育成长到习俗化的程度，就会像其他文化形式一样产生强制性的规范作用，进人一个共有价值观已经习俗化的企业就非得认同那种价值观不可。企业文化的强制性规范作用，大大加强了一个企业的内部凝聚力。
但是，文化强制与规章制度强制是不同的。对于本文化圈内的人来说，一点也不会感到文化强制的力量，他们总是极其自然地与文化所要求的行为和思维模式保持一致。对于从外面进人文化圈的人来说，确实会感到文化强制的巨大力量。但是，除直接文化强制之外，间接文化强制并无具体的强制执行者，而是新来者自己感到不习惯和不自然。如果新来者决心在这个文化圈内待下去，那么他很容易找到“老师”和模仿对象，会感到有一只看不见的手拉着他朝一个既定的目标前进;经过一段时间积累之后，新来者会完全融合到这个文化中去。这就是文化的融合作用。企业文化的规范作用，是一种间接文化强制。因而也是一股潜移默化的力量，对于异质文化的“人侵”，能够产生极强的融合作用，从而显示出凝聚功能。具体表现为:
(1)企业文化通过对员工的习惯、知觉、信念、动机、期望等微妙的文化心理沟通，使员工树立以企业为中心的共同理想、信念、目标、追求和价值观念，产生一种强烈的向心力。
(2)企业文化能够通过改变员工的思想和态度，把一个企业的宗旨、理念、目标和利益纳人员工内心深处，使员工对企业产生认同感、使命感、归属感和自豪感，并自觉付诸行动。
(3)企业文化能够产生强烈的团队精神，把员工团结在一起，同心同德，齐心协力，共谋企业的发展，使企业发挥巨大的整体优势。当一个企业中，个体之间关系融洽、心情舒畅、沟通顺畅、目标一致时，整体便显现出强烈的凝聚力和向心力。
5.美化环境，优化生活
西方传统管理理论的一个基本前提就是把生活与工作截然分开，认为生活是人们所向往的，工作不过是生活的手段，要调动员工的工作积极性，就应该多付钱让员工改善生活;家里是生活的场所，企业则是工作的场所;生活是美的享受，工作则是苦的支出。这也可以说是第二次世界大战以前绝大多数人的看法。
企业文化的理论前提则不然，它力求把员工的生活和工作统一起来.它不仅把企业当作工作场所来对待，而且也当作生活区域来营造;不仅把工作当作谋生手段来利用，而且尽可能发掘工作本身的意义，使之成为职工所愿意、所喜欢从事的活动。在那些企业文化搞得好的企业里，工作本身成了激励因素，员工们觉得“工作着是美丽的”;工作环境如同生活环境，“春有花，夏有荫，秋有香，冬有绿”，在厂里如同在家里，有时甚至比在家里还舒服。
企业文化没有否认“美是生活”，还补充了“美是工作”:是员工所愿意、所喜欢的活动，是使员工自我价值得以实现的活动，是社会意义极其重大的活动。企业文化不仅把工作场所、工作环境美化了，而且把工作本身美化了，这就是企业文化的美化功能。
而且，企业文化对优化员工的生活质量也起作用，优秀的企业文化，尊重员工的人格，让员工分享企业的成功，使员工的生活得以改善，生活质量得以提高。
6.教化激励，培育人才
文化具有教化和培育人的功能。“教”为教育，“化”为感化。精神文化在哺育人方面，具有全面覆盖性、浓缩集中性、外在内化性的优点。企业文化的教化功能具体体现在:
(1)统领员工奉行卓越独特的企业精神;
(2)引导员工树立协调一致的群体意识:
(3)感化员工养成助人助己的社会责任感;
(4)培养员工构筑知礼仪、重修养、守公德的操行。
企业文化对员工的激励功能体现在:信任激励、关心激励、奖励激励、宣泄激励等方面。企业文化具有激励和培育人的功能。它的种子要素的成长发育过程，实际上也是员工的精神境界、文明道德素养得以提高的过程。非常重视企业文化的松下幸之助经常对员工说:如果人家问你，你们公司生产什么?你应回答说:“松下电器公司是造就人才的，也是生产电器产品的，但首先是造就人才的。”松下电器公司依靠企业文化，确实造就了不少人才，确证了企业文化的育人功能。西方管理中的行为科学，比较重视人的研究，但主要研究如何适应人的需要，很少或完全不研究如何提高人的素质，这也是它和企业文化学的一个主要区别。
7.道德约束，制度控制
企业文化的约束功能是通过制度文化和道德规范而发生作用的。约束的目的在于使人的行为不偏离组织的方向。
第一，“刚性”约束。在规章制度面前人人平等，直接要求员工该做什么和不能做什么，形成批评、警告、罚款、降薪、降职、解雇等制度，规范员工的行为，以利企业的发展。
第二，“柔性”约束。员工必须遵守企业道德、职业道德和社会公德，注意社会舆论。企业文化建设通过微妙的文化渗透和企业精神的感染，形成一种无形的、理性的、韧性的约束。“刚性”约束给人以紧张、不安感，形成压力;而“柔性”约束重在启迪心灵、提升境界、追求完美的心理，两者相辅相成，不可或缺。
企业文化的约束功能不仅体现为对员工的约束，也体现为对企业本身的约束。“不依规矩，不能成方圆。”企业本身也要受到多方面的约束，一个企业形成了优良的企业文化体系，就应该维护和坚待。但如果出现病态的、畸形的“企业文化”，就会起负面的制约作用。
企业文化的控制功能主要体现为员工的自我控制和规章制度的控制，企业形成共享价值观和一定的规章制度和道德风尚后，约定俗成或潜移默化地影响和控制着员工的行为.企业的整体形象也应根据具体情况适时调控。
8.服务公众，辐射社会
企业通过自己的产品和服务满足社会公众的需求，包括物质需求、文化需求和心理需求等;其中企业文化起着重要的作用。企业文化是社会文化的重要组成部分。而且，在企业文化中体现的是，企业员工心中蕴藏的积极的价值观、先进的道德意识、高尚的精神境界，以及在企业生产经营过程中的创新观点和方法。企业文化会渗透到整个社会中.从而对社会文化的变革产生影响。企业文化的辐射功能体现在多个方面:
(1)产品辐射。通过产品这种物质载体向社会展示满足社会需求的功能。
(2)软件辐射。把先进的企业精神、企业价值观、企业道德向社会扩散形成某种共识。
(3)人员辐射。通过企业员工的思想行为、参政议政活动而影响社会公众。
(4)观念辐射。把企业中形成的创新思想在社会传播和扩散，进而引导社会的发展和变迁。
企业文化理念，由于它的优秀性、正确性、高度概括性、独特个性，一旦定型并经企业认同、执行和传播，就可能发挥较大的社会效益，就会先在企业内部和相关环境中传播，而后向社会辐射。"IBM是最佳服务的象征”，美国国际商用机器公司的这一经营理念，由于其在 IBM公司的经营实践中取得了巨大成功，由于其代表了当今世界以消费者为导向的企业经营观念和经营思想，因此，这一理念以强大的冲击力和感染力辐射到了全球，并且成了许多成功企业刻意追求的目标。

㈨ 企业文化是什么，如何在企业发挥作用

企业文化有用吗？企业文化如何起作用？那么企业文化到底是什么？企业文化又如何落地？这是困扰很多管理者的问题。就包括，很多管理者说，企业的问题核心出在文化上，但为什么是文化的问题？文化又如何产生了这些问题？又不甚了了。

总结来说，企业文化有三个重要命题：

1、企业文化如何起作用？

2、企业文化是什么？

3、企业文化如何落地？

本文先对前两个命题进行探讨。

一、企业文化如何起作用？

为什么一定要先理解企业文化如何起作用的呢？只有理解了文化作用机制，我们才能正确地去设计文化和建设文化，也才能真正理解企业文化是什么，真正懂得企业文化如何落地。

那么，文化如何起作用呢？是不是说我们找几个别人不知道的词，提炼出来了，把它往墙上一贴，文化就出来，然后不断培训，文化就起作用了？

其实，企业文化起作用很简单，一句话——“用它，它就起作用”，即要按照理念去做！“用这些理念”或者说按照理念去做，这些理念自然就起作用了，如果不能按照理念去做，它永远是墙上的纸。所以说文化起作用很简单，就是按照理念去做。事实上，一个企业真正的文化，不是墙上的，是行动上的。

这个概念很重要——文化理念起作用，就是要按照理念去做，如果不做，就不起作用，只有做才起作用。

比如讲，稻盛和夫拯救濒临破产的日航，半年之后，就扭亏为盈，有人问他的秘诀是什么，他回答说，他只是用了他的12条经营哲学！

哲学这么神奇？他的哲学是怎么起作用的呢？就是“用”！

简单讲，他就是用了两个步骤:

首先，在盛和塾集中培训日航的各级管理干部关于稻盛和夫的经营哲学，即让大家知道他的哲学是什么。

其次，就是随时随地的“用”了！比如开会的时候，遇到有问题时，大家开始扯皮推诿，有人说这不管他的事，有人说这是前任的事等等，稻盛和夫先生就开始运用他的哲学了，他的哲学中有这么一条“临事有勇”，通俗点说就是敢于担当，他就问了，这是临事有勇吗？当然不是!

大家开会时就知道这不是临事有勇了，也就不能在扯皮推诿了，但是又出现了另外一个问题：一问到经营的情况时，大家一问三不知，航线盈利亏损情况、成本结构、航线经营时段的变化、客户的关注点等等。稻盛和夫先生又开始“用”他的哲学了，他的哲学有这么一条“费用最小化，利润最大化”，如果这些情况不知道，怎么做到费用最小化，利润最大化呢？濒临破产是有原因的，大家都是官僚主义，远离业务，远离客户，远离竞争，远离员工！这么一来，大家都得要深入一线了，深入了解业务、研究业务了！

我们看看以上这个案例，其实就是这样，文化起作用，就是“用”，“用”了就起作用了，而且，还要坚决地“用”！

二、企业文化是什么？

既然是按照理念去做，它就起作用，那么我们该怎么样去做呢？一定是按照让我们成功的方式去做！基于这一点来定义企业文化，企业文化就是一个企业成功的逻辑！

先把其他概念都丢掉，记住这一点，企业文化是企业成功的逻辑，只有按照这个概念去提炼企业文化理念，我们才能确信按照这些理念去做，会成功；只有坚信我们这么做会成功，我们才愿意按照这些理念去做，只有按照这些理念去做，我们的文化才起作用！

那么，如何理解企业文化是企业成功的逻辑呢？一个是成功定义；另一个是成功逻辑。

（一）成功定义

如何定义成功，即要什么样的成功——这就是信念与追求，可以统称为信念，反映在文化理念结构里是愿景、使命。

一说到信念，很多人都会认为虚无缥缈。我做咨询初期，对信念也是嗤之以鼻，但随着岁月流逝，咨询的不断深入，我认为信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以讲是文化的核心！

以前我经常举一个例子：中国改革开放近30年来，真正意义上的500强为什么很少？我们的世界500强除了华为等少数企业之外，基本上是通过国家垄断成长起来的，如中石油、中石化、中国工商银行、中国移动等等。但是，二战后到上世纪70年代，日本产生了65家500强企业，也就30多年的时间，我们看看这些世界500强——丰田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心竞争力的。他们成功的因素有很多，但一个非常重要的共同原因就是拥有坚定的“信念”。

丰田在创立之初，就立志要让日本的路上跑满日本人自己造的车；小松说：击败卡特彼勒；佳能说，击败施乐；松下说产业报国以及让电器像自来水一样便宜；索尼要成为工程师的乐园，要技术创新领先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司经营一年之后，30个骨干去找他，要他提高工资，否则就要辞职。工资没有加，但人留下来了，为什么呢？因为一加工资就破产，但他说每年加工资，我保证不了，但是我保证一点，我会把企业当作我的命来做，我会竭尽全力把他做得最好，然后这30多个人留下来了，也不再要加钱了。当然我不是说信念是忽悠人不要钱干活的，而是这些企业都是很小的时候就很有抱负。

改革开放之初，大家更多的意识是什么呢？“劳动致富”，在这一信念下，首要追求的财富，只要赚钱就行，那么自然很少有人去关心在世界上的产业地位。另一方面，华为、海尔、联想等企业的成功恰恰也说明了，在那个时候，也有一些企业家超越了“劳动致富”的追求。

当然，中国现在有抱负的企业越来越多！未来中国真正的世界500强，我相信会越来越多！

是不是有了信念，企业就会成为卓越的企业？产业报国、世界第一，谁不会喊，都会，但喊着成为世界级企业，就能成为世界级企业？怎么可能？那么是不是信念就像很多人所说的，是虚无飘渺的？是口号？

信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的！那么怎样才是真的呢——“用它”！

比如，我曾给一个中国工程机械企业做企业文化，他们提出的愿景是“世界级工程机械企业”，那么，怎么体现这个“世界级”不是一句口号呢？

简单说，既然世界级，那么一定要实现世界级的体量和能力吧，如果要具备世界级的能力，以前的竞争对手可能是厦工、徐工，那么现在要对标小松和卡特彼勒，如果要对标小松和卡特彼勒，那么技术能力目标要求、质量标准要求是不是要改变？对员工的要求是不是要改变？该采取哪些措施是不是明晰？下图就是围绕“世界级”信念的思考。

我们看看，信念一点不虚，之所以是虚的，因为他是假的。之所以是假的，是因为不是你内心深处真正的追求，你不会按照所讲的信念去做！

再举一个例子，体会“信念”是如何实实在在的。比如，华为有一年某区域的销售增长率是80%，业绩在公司也是前列，但当年的考核是待改进，为什么？因为在该地区爱立信当年的业绩增长了200%。爱立信是当时的世界第一，华为的信念是要成为世界级企业，所以，就要对标世界第一，考核的标准也是要基于对标世界第一，超越世界第一。所有的人都朝着超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。

因此，我们可以看出，真正的信念是贯穿到日常经营管理活动中去的!

（二）成功逻辑

首先要区分一个概念：理念体系和原则体系。团队、创新是理念，但这些理念怎么指导工作呢？我们往往看不出来。我们再看看另一种方式——“优先从优秀的团队中选拔人才，我们优先选拔培养人的人，优先选拔自我批判的人”，这个是什么，是原则！非常清晰地指导工作。大家看出来否？优先从优秀团队选拔人才，优先选拔培养人的人，优先选拔自我批判的人——这正是团队理念在干部选拔中的体现。

华为基本法，我们通常讲是企业文化，从企业文化的传统定义上讲，严格来说不是，而是一个顶层设计，一是企业如何成功的各关键领域的原则体系。但为什么要这么做，而不是提炼理念那种方式？因为不好落地！除非，一个企业需要的文化只是员工作风。

所以，这里，我定义企业文化是企业成功的逻辑，其实就是企业要实现持续成功，在各关键领域应秉承的指导原则体系。

但不管是“理念体系”还是“原则体系”，都是企业如何持续成功的系统逻辑。

比如，华为讲的“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”也是一个成功的逻辑。“以客户为中心”，可以理解为经营的核心原则；“以奋斗者为本”可以理解为管理的核心原则；“持续艰苦奋斗”，可以理解为团队行动的核心原则。这本是一个企业成功的闭环。

再比如，沃尔玛、郭士纳前的IBM所讲的“客户为尊，以人为本，追求卓越”，这也是一个成功的逻辑，毫无疑问，“客户为尊”可以理解为经营的核心原则，“以人为本” 可以理解为管理的核心原则，“追求卓越” 可以理解为团队行动的核心原则。包括后面郭士纳提的“团队、速度、必胜”也是一个基于解决现实问题的成功逻辑，理解为一句话，“团队、速度、必胜”就是“大伙儿有效率的去赢得成功” ！

但我们为什么要用“系统的原则体系” 呢？华为在总结出“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的核心理念体系后，又回归到华为基本法式的顶层设计，重新设计了业务管理纲领、财经管理纲领、人力资源管理纲领等三大纲领，这就是前面所说的，只有这样，才能有效地落地！

为什么这样才能有效地落地呢？就一个原因——问题是系统的！更何况是企业战略转型、组织转型这样一个大课题！

企业一旦说文化有问题，背后的本质是战略转型和管理转型，是很大的系统问题，千头万绪，解决一个点的问题往往没有用，按下葫芦浮起瓢，这个时候要解决问题，一个核心，就是企业的主要负责人要把企业如何才能成功，想清楚，想透彻！

比如，我们看看下面的情景是不是很熟悉：

A、企业负责人的想法经常变化，今天一个主意，明天一个主意，甚至听完一次培训回来，就开始推动一些管理概念，但真正做下去，几乎没有什么用，甚至是反作用。企业的管理来回翻烙饼，久之，迷茫，松散、抱怨等负性情绪开始在企业弥漫。

B、公说公有理，婆说婆有理，说的和听的不在一个频道，甚至相互猜测。有的企业培训很多，管理者成了“伪贵族” ，经常讲一些高大上的概念，相互批判，做一些看似专业但远离业务、远离实际、远离价值的事情。

C、公司面临着战略转型，提出了所谓的“新战略”，但很可能只是一个方向，高层的战略急迫和战略落地的迟缓形成强烈的反差，企业往往认为是战略行动力较差，其实真正的原因是提出了战略方向，但对战略路径没有深入的思考、讨论、共识。

D、企业做大之后，可能业务多元化，即使没有多元化，产品领域、市场区域也多角化了。业务呈现多角化，多阶段化，前途、盈利、资源需要量都不一样，但各负责人都会争夺资源，而企业的资源又是有限的，到年终，如果目标没有实现，最好的解释原因，就是资源没有到位，那么资源到底应该如何配置？

E、企业还面临着一大堆似是而非的问题：为什么以前很成功，但是进入新领域却没有取得想象的成功？企业家激情被大大激发，但团队激情为什么却在衰减？为什么一收就死、一放就乱？放权是针对岗位还是针对人？放权又如何做到放心？为什么流程有了效率反而在降低？为什么别人很成功的概念和模式，在自己的企业毫无效果?为什么我们的管理看起来很专业，但是需要解决的问题却没有关注，如何去解决业务发展受阻，员工承担责任的意愿不强，工作效率在降低等等。

企业这些课题的解决，首要的是要完成系统思考，厘清管理背后的本质！

比如，我们通常用所谓的“先进管理模式”来解决企业增长问题，但没有看到增长，是什么原因呢？可能是因为企业问题的核心恰恰是要寻找增长的市场空间，管理是服务增长的，而不是创造增长！

再比如，有人经常抱怨企业不放权，企业负责人又不放心放权，这个问题的核心又在哪呢？放权是基于人的，不是基于岗位，尽管都是总经理，不同的人是有不同的放权程度的。因此，放权要基于过去的绩效记录。那么又来一个问题，新的职位不可能都是过去绩效证明能够胜任的。那么，这就是一个选拔标准问题，我们到底如何看“潜质”？这可以作为一个专门的话题来讲。

不想清楚这些，问题怎么可能解决呢？因此，我们通常讲，企业文化是帮助企业家完成系统思考，就是这个意思。

那么成功的逻辑有哪些类型呢？

我总结为三种类型：

1、二次创业转型的系统型企业文化建设。比如华为基本法——是企业做大之后，需要系统建设，然后组织里思想林立，管理建设千头万绪，管理问题按下葫芦浮起瓢，这就需要企业家完成系统思考：企业如何玩才能成功？并通过讨论、修改的过程，促进团队达成共识，从而推动转型成功。

2、战略转型或文化融合等核心矛盾型企业文化建设。比如天音通信战略转型、东风日产中方与日方文化融合等，企业的变革是基于当时一个核心矛盾，那么这时的文化理念的提炼是基于核心矛盾点解决的成功逻辑进行。说白了，就是战略转型成功的逻辑、文化融合成功的逻辑。

3、基于成功经验的提炼或深化。比如京东商城，当年刘强东引进了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方式和成功经验，刘强东认为他的文化理念已经想清楚，就是如何让高管团队对已有的理念形成共识。

综上所述，企业在战略转型或组织转型需要完成系统的思考，基于此，文化纲领往往是战略思维和管理原则的系统性顶层设计，是企业真正想清楚，想透，企业到底怎么玩，才能够成功变革转型，才能够持续成功的系统原则体系！