企业文化如何深入人心

‘壹’ 企业文化如何深入人心如何有效的激发团队活力，增强团队凝聚力

进入21世纪，企业文化这个主题已经从“丑小鸭”变成了“白天鹅”，乃至被人们称为企业管理的“文化学派”。随着企业文化概念的普及，各类组织越来越意识到其对经营管理的重要作用。因此，不仅学术界的研究成果层出不穷，实践领域的经验总结也使人耳熟能详，诸如休利特和帕卡德创立的“惠普之道”、韦尔奇在通用电气进行的“文化革命”、戴尔公司以客户为中心的企业文化、沃尔玛的营销文化等。 我国也有越来越多的企业认识到文化的重要作用，在实践中不断探索企业文化建设的有效途径，并取得了令人欣喜的成效，例如联想的创新文化、华为的“狼文化”…… 然而，企业文化在公司内部能否真的深入人心，起到应有的作用，我们还需要拭目以待。如何使企业文化不流于形式，不沦落成“昙花一现”的流行术语，还需要我们做很多深入细致的科学研究。企业文化专家谭小芳老师在企业做调研和咨询的时候发现，国内很多公司对企业文化的理解还停留在相当粗浅的水平上，尚未真正理解企业文化的根本作用。 一次，笔者与一位公司负责人聊天，该负责入主动谈到公司核心价值观的重要性。当被问及其所在公司的核心价值观是什么时，他回答说：“都写在我们企业文化大纲里了。”“那具体是什么内容呢？”他沉思片刻说：“一时还真说不上来。” 其实，企业文化是维系企业持续发展的。企业因为成功而产生成功要素，这些要素中，有些是保持企业生存和发展的必然因素，有些则带有偶然幸运或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。 但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?这个核心问题就是企业文化的关注点。哪些要素是必须保持的，哪些是必须摒弃的，哪些是必须提升的和补充的。比如，老员工在叙述什么，新员工在好奇什么，管理人员在教导什么，外聘人才在埋怨什么，都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。 企业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的骨子中、血液里，以柔克刚，最大程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力，确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作，进而提高企业竞争能力和发展动力，促动企业健康、持续发展。 杰克?韦尔奇有过论断：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源！可以说，美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情，国内企业的企业文化的建设和管理应该是一个耐心和持久的工作。 但是，谭小芳老师在访谈和培训过程中却常看到，现在很多企业的文化建设，不是落地，而是落在了墙上，到处是口号、标语和宣传招贴等，贴上去了，讲一通，有的还要搞些活动来扩大影响，没有考核，没有评估，表面上看起来轰轰烈烈，但实际上，不过是徒费唇舌，没有任何效果。 企业文化为何老落不了地？越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。 将企业文化建设提到战略的高度与使之“落地”，是一对矛盾。解决矛盾的一个办法是提炼核心价值观，使之简单易行，曾国藩在治军中就非常注意这一点。曾氏治军思想的高明之处就是善于将政治思想中的各项要求通过简单易行的方式灌输到部队，从而形成一支有明确政治纲领、团结奋战、酷羡英雄的军队。他亲手制定军纪、营规并编成通俗易懂的“顺口溜”，教士兵们唱，留传下来的有：《陆军得胜歌》、《水师得胜歌》、《爱民歌》、《解散歌》等。例如，曾国藩1858年在江西建昌大营作《爱民歌》，此歌中有这样的歌词：“三军个个仔细听，行军先要爱百姓”；“第一扎营不贪懒，莫走人家取门板”；“第二行路要端详，夜夜总要支帐房”；“第三号令要严明，兵勇不许乱出营”。曾国藩亲自教授，令士兵先识字，再识义，个个都会背唱《爱民歌》，使得湘军声威大震。 谭小芳认为，企业文化建设首先就是要抓住思想，要抓住价值观方面的东西，然后是通过行为来体现。 国内有些进行企业文化建设研究与咨询的人，大部分都是没有做过企业的人：他们有的人，不过是多读了两本书，说起来是啥博士；有的，不过是在国外的咨询公司呆过两年，这样就都出来玩企业文化了，不把企业文化弄成一个概念才怪呢？ 企业的文化建设并不是要抛弃掉企业原来的基础去嫁接一个优秀的文化，那是不可能的。我们在进行企业文化建设，是要提炼出企业的优秀基因，并在此基础上培育属于企业自身的适合企业自身的企业文化。我们只有真正将企业文化弄懂了，按照正确的路径进行企业文化建设，我们的企业才可能塑造出优秀的企业文化，我们的企业才可能有基业长青的希望。谭小芳老师提出了企业文化建设应遵循的五项原则： 1、目的性 这里的目的性包括两个方面。一是企业文化自身的定位；二是企业文化建设的目标和方向。 2、开放性 企业文化的建设必须要服务于企业，服务于客户，那么企业就必须与外界接触，那么企业文化建设就需要具有开放性。 3、创新性 市场是不断进步的，企业也在不断发展，那么企业文化要想更好地服务于企业就必须不断发展创新。 4、参与性 参与性或者说是人性化，企业文化建设的主体是“人”，企业文化的参与者也是“人”，企业文化的建设始终围绕着“人”来展开，那么企业文化的建设就必须人性化！ 5、独特性 不同的行业拥有截然不同的企业文化，企业应结合行业的特征及自身的特点建立特色的企业文化。 上面简单地谈到了企业文化建设的内容，下面主要就企业文化管理谈一谈。20世纪80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦?肯尼迪和哈佛大学教育研究院教授特伦斯?迪尔，由于在长期的企业管理中积累了丰富的资料，并在理论研究和实践中深感企业管理中文化的重要性，他们在合着的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他们说：“本书的目的是为企业领导人提供有关文化管理的入门知识，”“我们希望通过这种方式向我们的读者灌输一种新的企业生活规则：文化就是力量！” 美国着名学者沙因在《公司文化与领导》中也说：“领导者最重要的才能就是影响文化的能力。如果有必要把领导理论与文化区别开来，我们必须认识在领导理论中文化管理职能居中心地位。”他认为文化管理就是创造和影响文化的管理，这在领导工作中处于中心地位。 谭小芳所理解的所谓“文化管理”，就是把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。文化管理从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感，形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度，去研究和吸收各种管理方法，形成统一的管理风格；通过公司文化培育、管理文化模式的推进，激发员工的积极性和主动性。 有人为“企业文化”打了个很形象很贴切的比喻：“企业文化就像一坛酒，酿造它需要很多时日，稀释它只需很短时间。这碗文化之酒，随着时间的推移，可以变得愈来愈醇愈来愈香，也可以变得愈来愈稀愈来愈淡。”随着企业由小到大的发展，很多企业都存在着企业文化稀释的问题。这个问题如果不能引起企业重视、得到及时解决，最终可能会导致企业危机。 谭小芳老师认为，有些企业在规模还小的时候还能坚持自己个性企业文化，公司一大就没办法了，企业价值观也就慢慢变淡了，公司也很快就走到头了。时间可以稀释文化，大量新员工可以稀释文化，外来文化也可以稀释文化。 随着企业的扩张，大量新员工潮水般涌入，如果没有及时做好企业文化宣贯和培训，就会导致文化稀释。有的集团通过猎头公司大规模引进高管人才，这些来自大公司的“空降高管”都是带着不同的强势价值观来的。新老员工一合并，不同文化就混淆在一起，很快都会产生碰撞或矛盾，稀释了企业原来的文化底蕴。如果未能及时加以修正、融合，极易造成企业管理的混乱、理念的混乱。 同时，我在咨询和培训过程中发现，刚出校门的学生因为没有烙上任何企业的文化印记，反而更容易接受企业文化，更快融入企业。大多数企业在起步期依靠权威管理，在成长期借助制度管理，在成熟期才考虑导入文化管理，结果只能是事倍功半。我建议企业家从企业诞生之日起，就导入文化管理，未雨绸缪，方可有备无患。

‘贰’ 企业文化如何深入人心

企业文化深入人心的关键是企业群体的价值观和目标要趋于一致。
企业文化建设方法
1、晨会、夕会、总结会 就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。 2、思想小结 思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。 3、张贴宣传企业文化的标语 把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。 4、树先进典型 给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。 5、网站建设 网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。 6、权威宣讲 引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。 7、外出参观学习 外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。 8、故事 有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。 9、企业创业、发展史陈列室 陈列一切与企业发展相关的物品。 10、文体活动 文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。 11、引进新人，引进新文化 引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。 12、开展互评活动 互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。 13、领导人的榜样作用 在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。 14、创办企业报刊 企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

‘叁’ 如何使企业文化深入人心

第一、将企业的价值观念与用人标准结合起来这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。联想在使用人才的时候对企业文化的考察就有独特的看法。联想通常用两个维度来分析人才。一个维度是看他是否认同联想价值观，认同企业文化；另一个是看他是否出业绩。从这两个维度来判断，他们把员工分成四类，一类是既认可联想价值观又出业绩的，这当然是最好人才；第二类是能力非常强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这类人他们在人才管理和开发方面采取的是不同的用人策略；第三类是很认可联想价值观，但是做不出业绩来的人，对这类人，他们着力采取的策略是加强培养培训；第四类是又不认同联想价值观又不出业绩的人，联想就不会保留他们，就会请他们离开联想去干他们自己能干的事业。

第二、将企业文化的要求贯穿于企业教育培训之中人力资源管理可以通过员工教育培训方式来推广企业文化。这种教育培训即包括企业职业教育培训，也包括非职业教育培训。尤其是非职业教育培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育培训取得了很大的成果。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育培训，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育培训，可以使受教育培训者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育培训，从而培养出高水平的人才。丰田公司采取的非正式的各种活动中有一个重要的方面是：公司内的团体活动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这样做的目的是培养员工的团队意识。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

第三、企业文化的要求要融入员工的考核与评价中大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。我们可以把对企业文化的考评作这样的量化考核。对于企业价值观，可细分为7个可量化的指标：对顾客需求的重视程度；对投资者合法权益的重视程度；对企业员工利益的重视程度；对管理人员领导才能和领导艺术的重视程度；对技术创新及技术人员的重视程度；对人的尊重程度及员工对企业管理的参与程度；员工和企业的冒险精神、革新意识及创造力的发挥程度。对企业行为规范可设定的量化指标是：规章制度；职业道德；员工纪律；工作态度；工作作风；敬业精神；集体协作精神；领导方式；经营方式。对企业形象可以设定的量化指标是：服务态度；产品质量；企业信誉；领导形象；知名度；企业场所容貌；技术装备；职工精神状态；仪表；企业的社会行为等等。

第四、企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。与下属沟通的方式有很多，我们来看看深圳中集集团是如何与下属沟通、如何把自己的理想和价值观传递下去的。首先，深中集在整个公司中树立讲共同的理念、价值观，形有良好的文化氛围；第二，抓好稳定高层管理人员的工作，使高层管理人员相对稳定，满足他们的成就感和对社会地位的需求；第三，致力于与员工建立利益共同体来实施公司的战略，提出“国富民强、共同提高”，希望员工与公司一起发展；第四，采取多样的方式与员工沟通。高层次的是理念口号，如“尽心尽力尽善尽美”，这是要求员工为人处世、对待工作的基本态度。还通过企业CI、文化活动、培训、座谈会等形式作沟通。另外有月刊，作为与员工沟通的渠道。

‘肆’ 如何让员工深入理解企业文化

企业管理者让企业文化深入员工的心中需要：首先自己要成为企业文化的践行者，任何一个企业管理者要想让员工对自己敬佩，让员工听话，首先自己要做到，要求员工达到要求的事情，自己先达到要求，并且要做好做到位，这样才有资格去要求员工怎样怎样。所以作为企业管理者，先要做企业文化的践行者，从自己身上可以体现企业文化。
企业管理者让企业文化深入员工的心中需要：做企业文化的推广者，要不断宣传企业文化，不断在员工之间传播企业文化，让企业文化可以真正的深入人心，最简单粗暴的一种方式就是不断重复，每天重复，重复到员工的耳朵都起茧子了为止。这样员工在耳濡目染中就将企业文化记住了，记在自己的脑海中。
企业管理者让企业文化深入员工的心中需要：做一些有助于企业文化推广和落地的集体活动，比如团队培训，在在培训的过程中设计一些关于企业文化理解的部分，让员工在学习中将企业文化记入脑海，切切实实感受企业文化的魅力和核心，知道作为企业的一员，为什么要学习企业文化、践行企业文化。
企业管理者让企业文化深入员工的心中需要：做一套易于传播的企业文化手册，争取每一个员工一本，定期做一些检查工作，看看是否每一个员工都认真阅读企业文化，是否真的将企业文化运用到实际工作当众。企业文化不要太笼统，要学会简单、明了、易懂，专业才能让普通员工真正了解、熟悉和掌握。

‘伍’ 如何将企业文化输入于员工心中

你好，如何将企业文化输入与员工心中？经常组织员工培训学习，将企业文化输入员工的脑中，经常组织与企业文化有关的活动，让员工参与其中，深化对企业文化的认识，组织员工讨论，理解企业文化的内涵，认同企业文化，这样就可以将企业文化输入与员工心中，并贯穿于员工的工作、生活等各个方面。

‘陆’ 企业文化落地，关键是什么

企业文化是企业在工作过程中形成的全体员工认可的价值观和根据这一价值观的共同行为方式。价值观体系确立后，要将相应的行为外部化。文化落地从某种意义上说，是将价值取向转变为员工的行为要求。所谓文化建设的时效性就是把行为变成习惯。具体该怎么办？企业文化如何落地关键是使执行习惯化，

主题确定后，相关价值取向和要求的决定成为关键。告诉员工公司需要什么，团队需要什么，个人该怎么做，是实现主题文化的前提。执行力的表象在于任务完成的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位和落地机制，是企业经营的核心内容。只有执行文化和企业经营相互融合，文化才能真正成为生产力。把行动变成落地机制。

‘柒’ 企业文化建设如何深入员工内心

企业文化建设有个通病，那就是流于形式，成为只是贴在墙上的墙上文化。墙上文化并没有错，错在墙上文化成了员工过目即忘的墙上文化，而不是让员工过目不忘的墙上文化！在的广告主从来不会做在央视打一次广告，消费者就可以记住的美梦。
现在的广告主从来不会做在央视打一次广告，消费者就可以记住的美梦。但有些企业的领导者却以为墙上挂几个文化的看板，悬挂几条文化条幅，开几次文化的贯彻会就可以让文化落地了。
要让文化深入人心，首先要让文化无处不在、无孔不入。企业文化手册、企业宣传栏、企业内部报纸刊物、企业每天的早会、周会，企业的所有可以宣传的媒介，甚至走廊、过道，每位员工电脑的开机屏幕，每位员工办公桌前的台签，都应该体现出企业文化的内容。
只有让员工在单位的每个角落都能看到企业文化的身影，才能让员工记住企业文化，对企业文化过目不忘。
企业文化的落地生根，绝非朝夕之功，是一个长期而艰巨的过程。

‘捌’ 怎样让企业文化落地生根

其实，企业文化落地是个伪命题？因为只有落地了才能称之为企业文化，企业理念才需要落地，落地了才能形成企业文化。
首先我们要搞清楚企业文化、企业理念、企业写明的企业理念三个概念，及其相互关系。企业文化是指企业绝大多数成员的行为方式的总和，是意识形态在企业中的具体表现，反映企业成员共同认可的价值观和逐渐形成的工作态度。企业理念就是指企业成员共同认可的价值观，这种价值观落实到行为上，便形成了企业文化。而企业提出的理念并不一定就是已经被企业成员共同认可并付诸实施的，因此才有落地的问题。因此，企业理念落地包含两个过程，一是企业提出的理念被员工普遍认同、接受，成为真正的企业理念；二是将企业理念付诸行为，当这些理念被员工接受后，自觉的、不知不觉地付诸行动之时，便形成了真正的企业文化，完成了企业理念落地。

要做好企业理念落地，首先我们就要搞清楚企业理念从何而来的。企业理念的提炼是企业精神文化建设的重要步骤，企业文化建设项目的核心是精神文化建设，精神文化建设就是要统一思想，之所谓统一思想，实际就是承认现阶段思想还不完全统一。企业理念的提炼就是要找到适合公司发展的思想并用精炼的语言表达出来。适合公司发展的思想有可能已经是企业内成员共同认可的价值观，对于这种理念的提炼主要只是把它明确的表达出来，属于隐性文化显性化的范畴。这种理念本身就是从地里生根长出来的，再要落地就是把它推的更广泛些，相对来说比较容易，按照我们的企业文化管理制度正常运行即可。同时，还有些理念可能只是少数人的思想，还没有被绝大多数人接受并奉行，经过研讨后认为这种思想是有助于公司发展的，因此被确立为企业理念，这种理念落地实施难度较大，正是我们需要重点研究的范畴。
企业理念落地工作可分为六大步骤，形成一个循环。
1、落地规划，找出理念落地的工作重点
这一步是要解决“做什么”的问题，十分重要，企业文化建设从诊断开始。企业文化含盖面非常广，如果不突出重点，胡子眉毛一把抓，则只能是泛泛而言，事倍功半。企业文化诊断就是要找出哪些理念是目前没有被企业成员普遍接受的，没有执行好的。当然，如果这是一个完整的咨询项目，我们当初在诊断时分清了企业文化的优缺点并分析其成因、企业理念提炼过程中清楚哪些理念是针对不良文化成因提出的，是还没有被广泛接受的，这一步则可省略。那些还没有被广泛认可并执行的理念就是企业理念落地的工作重点。
2、领导带头，重视并执行
清楚了企业理念落地的重点，就知道那些理念之所以还没有被广泛认可很大程度上与企业领导有着直接的关系，有可能是因领导的错误认识、或没有重视、或虽然认识到但推广方法不当，才会导致没有被广泛认可并执行。因此领导在企业文化建设过程中不仅仅是口头上重视，更要积极参与，首先要自己转变思想，并带头付诸行动，起到模范带头作用。这项理念能被企业接受并明确提出，表明公司领导层是有统一认识的，至少在交流研讨时是有统一认识的，认为这项理念是符合企业发展需要的。但他们对理念的认识可能不够深入，执行时还没有形成习惯。而领导在公司内部是权力中心，谁来影响、辅导、指正领导的行为呢？咨询师起着非常重要的作用。首先咨询师要尊重领导，咨询师充其量只是军师、幕僚，领导才是主官。其次，咨询师要引起领导的重视，要清楚咨询师是来帮助企业的，是有能力的、值得信任的。咨询师与企业最高领导要有直接的沟通渠道。三是要注意引导方法，帮助领导进行案例分析，教会领导反思。企业文化建设是个漫长的过程，不能急于求成。企业领导带头做了，后面的事就好办了，没有能不能推动的问题，只是推动的快慢问题了。
3、培训、宣传
利用企业文化组织体系、培训体系、传播体系对中、基层员工对广泛而深入的培训、宣传，首先做到入眼、入脑，才有可能做到入心。培训一定要有针对性，而非枯燥的条文宣讲。要针对员工实际的认识不足、行为不符的地方进行直接的引导，公司要利用文化墙、宣传栏、内刊等广泛宣传企业理念，要注重细化的理念及其内涵的宣传介绍，仅仅是大的理念容易让人背会，却不知如何执行。
4、重审制度、流程
有些人将制度单列为企业文化的一个层次，以突显其重要性。我虽不赞同这种层次划分法，但企业制度对员工行为的重要影响却是不可勿视的。尤其是在一些制度比较完善的公司，员工基本都是按制度行事，制度之外则是自由发挥的空间。企业制度、流程包含有其原有的理念、思想，因此在确立了新的理念体系后应当对旧的制度、流程进行一次系统、全面的重审，针对不符合现有理念的地方进行修改。企业制度涉及面很广，因此要求咨询师的管理知识相当全面，咨询机构的综合实力较强才能做好此项工作。我认为MPOPC法是一个很好地将理念与流程、考核相结合的方法。
5、案例解析
案例解析法被广泛应用在培训领域，其生动性是其他方法难以比拟的。最好的案例应该是发生在身边、发生在企业内部的案例。企业运营过程中经常会有理念冲突的地方、有理念执行不到位的地方、也有执行理念非常好的地方，这些都是非常好的案例，首先企业领导要主动发现这些案例，现场解说，典型案例交企业文化专员选编到案例集，用于企业内部培训。企业文化专员要发动大家选择、提供案例，从企业理念的角度对案例进行分析、传播。
6、检查、监控
建立企业文化监控体系，对阶段性企业文化建设工作进行检查，总结取得的成绩与存在的不足之处，不足之处正是下一阶段需要努力改进的重点。